这几年，一提到互联网对零售行业的影响，让人很多时候联想到"冲击"两个字，然而，我想说的是互联网带给零售业的新商业想象空间和更多创新手段。从公司层面，业务思维和系统思维上也要相应做出变化。
我认为，互联网和零售有个共同的特点，就是"快"。这两个"快"一直都在，当它们碰到一起时，就会产生的化学反应，这种化学反应作用到信息化建设策略上，自然也会有所变化。
一直以来，信息化选型常用的方式都是这样：要上个正经的系统，就先来搞个正统的选型，参观，高层讨论，确定，一轮下来系统还没见影子，几个月已经过去，这还是很顺利的情况。
这个方式本身是没有问题的，在之前都没有问题，因为完整的信息化建设往往总体成本不低：人员、系统、维护，因此从谨慎性原则考虑是合理的，选大平台，选大厂的成熟系统，充分利用外脑的力量。
但是换到这几年，问题来了。因为选型周期对于零售行业来说，太慢了。除此之外，在功能和业务支持层面，那些之前呼风唤雨的大厂产品，也变得支撑不了了。即便这些系统和平台产品赶出了对应的方案，也发现不是太重了，就是用起来不那么顺手易用，外脑在这些新领域和新玩法上似乎也不那么给力了。
究其原因，不是传统系统厂商不努力，只是基因不同的物种转变，实在不易。痛过后，总结经验，消费品零售行业的系统结构，可以按系统基因来分类，再决定建设方式。
1、对于传统成熟领域：
比如，偏向B端的财务、传统ERP范畴等，可以大量参考外部案例和CIO自身的经验，迅速作出准确决策，选择合适的成熟行业产品和方案，内部走常规项目流程来控制风险，并实施。
2、对于新领域、高度行业特性或者是强互联网基因的系统：
对于新领域、高度行业特性或者是强互联网基因的系统：
以自主开发建设，匹配业务进行定制的方式。对于部分非常新的时髦应用，也可采取多步走的方式，快速，轻装上阵，先玩起来看清楚再铺开建设。
3、对于团队建设：
从以往以运维，项目管理和应用型人才为主的结构，向开发技术、数据应用和运维型人才共荣甚至偏技术人员比例更高的结构去转型，同时对于传统企业来说，作为CIO也将兼具CTO的职能，当然团队不完全是指内部团队，而是一种结构的倾向，至于人员，可以根据每个企业自身的情况，采用内部+外包驻场+项目外包的方式来配合。
总体来说，零售就是细节，零售信息化系统的质量，关键也在于细节。大面的系统业务匹配结构是大同小异的，很多传统ERP或者系统厂商都说"有"某某方案，某某模块，但是在实际业务场景中是否能够帮助到业务，是否真的是业务想要的"有"，是需要打个问号的。一个好的零售领域系统，应该首选是用户维度的，而非技术维度或者项目、商业产品维度的。
欧美药妆的信息化介绍
1、鸥美药妆信息化应用建设历经的三个阶段
第一阶段：创立初期，以较成熟的商业产品为主，快速部署后支持业务，包括门店POS系统，标准化的进销存和财务系统，OA、运维工单管理系统等最基础应用。
第二阶段：从2011年开始，品牌和渠道的快速发展，门店数量的迅速增加，多品牌运营的成熟，加上新业务医美机构等发展，原系统在业务面和技术面上都遇到瓶颈难以支撑，于是进行了以营销DRP平台为核心的系统建设，自主开发了DRP系统、医美HIS系统和门店POS系统。
第三阶段：从2014年开始，基于对原有业态管理精细化、渠道品牌多元化和外部零售商业环境变化趋势的预判，开始了以供应链和终端系统深化，全渠道零售系统整合，电商和移动互联类平台为核心的建设。
