“让你一举成名的可能不会是供应链，但是供应链却可以让你一败涂地。当你还在10家店以内徘徊，供应链的事情都好说，但想要跨过10-100家这道坎，供应链就不得不重视了。”
你一定知道这个世界上没有捷径，但上升的通道从来不会因第一名的存在而关闭。
如果你把资源当成通道，那么翻阅历史就会发现——在时代背景的驱动下，海底捞用服务形成差异化，西贝把品类变品牌，因此成就他们甩开同质化竞争对手从1家店增长为10家。
但从10家店到100家店的门槛跨越，就已经不是以上层面的问题了。
你和大鳄真正的距离，与其说是资源的不对等，不如说是对供应链的认识不足。
那么...
一、餐饮江湖，从前端到供应链端的竞争到底在争什么?
从扩大规模的角度，用时下的跨界热点似乎更能说明这个问题：锤子手机以情怀营销起家，以小资源做产品研发诉诸“质量”差异化，其第一代手机T1曾在2014年卖出25万余台，而后凭借这一良好数据获得了多轮投资共3亿元。
但就在今年9月19日，根据证监会官网披露的成都尼毕鲁科技股份有限公司ipo说明书：其全资子公司—“成都抱团创业投资有限公司”持有锤子科技1.13%股权，“抱团创业”2015年投资锤子的3000万截至今年6月缩水成2371元，不足投资总额的万分之一。
(而曾估值26.55亿元的锤子科技，所有者权益(总资产扣除总负债)仅剩20.98万元)
究其原因：回溯到2014年T1的生产危机阶段——T1发货40000部，退货39000部，退货率高达97.5%。
而后，2015年8月发行的第二代手机坚果同样面临客诉质量问题，第三代手机T3至今难产。
相信你不难看出：以罗永浩对“屌丝”的高号召力和其出类拔萃的营销天赋终究还是败给了供应链不给力。
“大餐饮”倒下也遵循了同样的轨迹，比如金钱豹、俏江南、甚至大师之味、外卖超人，表面上看似衰于政府的调控政策，实际上仅从市场反馈复盘他们“衰或败”经历：你会很轻易的从各个渠道发现相同的字眼——客单价下降随之产品质量下降、客诉频繁。
相反，在00-10年间曾希望顺应“海鲜大酒楼”趋势往高端发展的海底捞、西贝，在政策变动后却能够迅速调整方向并良性发展。论其成与败，这一切的罪魁祸首，都指向了一个点——败者对供应链的把控出现问题。
那么......
二、“成者”的供应链有哪些共通的秘密?
如果在连锁餐饮中，从3家店到10家店是一个门槛，那么从10到100就更是难如天堑。原因就在于，当不可预知的风险来临时：
比如国家政策变更——假设是高端餐饮，小体量餐饮企业能够及时止损调整政策，而大连锁不行。
比如战略供应商出问题——就像“福喜肉”事件爆出，小体量的餐饮企业能迅速与其撇清关系，但麦当劳不行。
比如采购总监带领供应链团队贸然离职——有多少餐饮企业曾因此连续亏损，深受其害?
这些，都是检验连锁能否扩大规模的试金石，有些试图扩大规模的连锁餐饮企业在面对这些危机时倒了，但有些企业却能够长青。
“大鳄”之所以终成大鳄，其中最关键的地方就在于供应链风险来临时他们都能够有效应对：
1、强自身，关于快速响应消费需求转变
做大连锁餐饮，面对消费需求转变，表面是跟不上需求变化，实际上是供应链缺少灵活性，无法快速响应需求变化，所以：
(1) 他们找到品类中的“战略”食材：
随着餐饮品类越来越聚焦，菜品虽有数十乃至上百种，但是基本食材却远没有那么多，差异化主要表现在搭配不同。
抽象如，有顾客喜欢小炒土豆配菜，有顾客需求土豆牛腩，但基本食材都是土豆，所以把土豆提前洗备完毕以待用。
(你吃到的果蔬大拌菜，也同为其他菜品的配菜)
具体到品牌，比如去西贝必点果蔬大拌菜，其中的众多蔬果也同为其他菜品的配菜。
当消费需求转变，在大量基本食材的储备下，菜单就能够根据顾客需求随时调整。
