(2) 他们提高供应链上下通畅度：
之前沟通过一家不愿透露名号的餐饮企业，其掌柜曾在省内开店30家，有自己的中央厨房。但前端门店和后端供应链自成孤岛，相互沟通缺乏及时性。供应链部门为完成自身绩效，降低突发状况风险，大量备货。
结果，一方面库存越来越多，一方面前端门店的需求量远远没有那么多，所以在突发情况真正发生时，菜品质量又因为库存积压的原因难以保证，导致其在14年末不得不削减至10家店。
看其根本原因，除了在繁杂的事务性工作下，前后两端共享信息不充分，关键是缺少适合的技术解决方案。
与之相对，为解决前后沟通障碍以提高效率、降低成本，无需我细数、就像品项繁多的绿茶或是品牌众多的为之味对ERP、SAAS等技术的重视程度远在你想象之上，以此削减成本获得竞争优势。
2、管外部，关于供应商
作为一家想扩大规模的连锁餐饮，如果你想到的降本，仅仅是挤压供应商利润而没有细化到针对不同供应商采取不同策略，那么终将是一场灾难。
先明确在各与供应商关系中各环节可降低成本所占份额：
(1)在充分的市场竞争下，你所选择的在业内有品牌信誉的供应商，其合理利润一般在7%—15%之间。
(2)供应商生产环节和交付等环节的流程影响20%左右的成本。
(3)餐企自身在产品研发环节直接决定了68%以上的产品成本。
但当餐企采购量达到一定规模，面对林林总总的各品类规模不一的供应商，作为初尝议价权的掌柜往往第一个想到的还是通过谈判，瞄准(1)挤压固有供应商合理利润，以期望达到10%左右的降本。
(一般的餐企只想着从供应商合理利润里省成本，结果...)
后果是：
在供应商层面，为留住大客户以做企业背书，他们或许不得不做出妥协。但是其自身生产和流通环节20%左右的成本提升空间却始终由于缺少资金无法得到改善，最终导致供应商绩效变差、交付环节问题频发，要么逆向淘汰餐饮企业，要么还是被淘汰。
而在餐饮企业层面，在与供应商的长期的关系中与其建立了稳定的关联，众多产品研发理念和需求供应商甚至比餐企自身还要了解，而当这种长期关系贸然中断，看似餐饮企业获得了更低价供应商作为替代，但实际上将付出更多的成本以完善占总成本68%的产品研发沟通环节。毫无疑问的双输。
所以，有做顶级野心的你，更高级的做法当然是效仿麦当劳和福喜之间的小秘密：帮助其关键供应商福喜提高产能恢复信誉，派遣研发人员深入供应商企业以达成(2)中，供应商生产和交付环节20%左右的降本。
原因无外乎在M和福喜的长期合作关系中，福喜风险小，因此愿意薄利多销。而M减少了更换供应商的频率，规避了重新沟通等问题带来诸多隐形成本。最终，双赢。
但是，什么样的供应商才是值得这么做的呢?
3、筛选出自己想要的供应商
虽然蜀海本身就是海底捞的一级供应商，但被蜀海淘汰掉的二、三级供应商，恐怕至死也不明白根本问题出在哪。
在与蜀海区域采购总监的交谈中，她所提及到的供应商绩效管理细化起来就是如下：
关键供应商：以镇店单品餐饮为例，其决定公司的生死，替代困难，给予最大的优惠政策。
高价值供应商：虽可以被替代，但绩效表现好自身体量大，各环节稳定，就像永辉在2015年与韩国CJ的战略合作。
备选淘汰供应商：可替代，绩效表现一般，但是主动处理问题，不给新的区域权力，消极淘汰。
必须淘汰供应商：可替代，绩效表现差，消极处理问题，不给新区域，收回老区域，主动淘汰。
新供应商：观察期，具体份额视绩效而定。
世间万物皆有规律可循，就连从中流到顶级也是逃不出这循律守则。
（来源：掌柜攻略 作者：王宏扬）
