第三，管理
你以为做到以上两点就完美了?给你一个银泰，你还是会输掉，这里就体现出管理的重要性了。
管什么？管销售管业绩。百货店完全可以通过经营管理实现品牌业绩快速增长。那到底怎么管理？这就很有讲究了。
百货店最常见的品牌管理方式是“看报表”，看品牌业绩的同比和增幅。举例来说，如果这个楼面有10个品牌，A品牌的销售排名每个月都处于第一的位置，这样的品牌需要管理么?当然要管，B品牌虽然排名第二，但是销售增幅高于A品牌。
一个品牌，首先是和同店品牌比，然后和同城竞争对手乃至全国门店专柜做比。百货店从业者要掌握该品牌在杭州市、浙江省、乃至全国的业绩和地位，这样才可以有进一步的比较，通过比较来提升业绩。
以银泰百货为例，在化妆品品类，我们首选单品管理能力强、品牌形象好的兰蔻作为重点管理品牌，抓日销售、月销售，甚至店庆等节日销售，业绩提升速度非常快。当我们把兰蔻的业绩提升到高位时，引进雅诗兰黛这样的品牌也比之前容易多了。
百货店希望每一个进入百货店的品牌单品管理都有很高的水准，但品牌之间确存在差异。这个时候，就需要百货店从业人员督促一些不好的品牌提升管理。新品上得快不快？商品断档严不严重？补货是否够及时？通过现场管理，提高品牌单品管理的水平和效率。
第四，沟通。
沟通是一门很深的学问。我在百货店时，很少批评供应商，更多的是鼓励供应商并向他们学习。通过沟通，使供应商信任、佩服我们，觉得跟着我们管理的店“值”。
当时，我们和供应商互动得很好。我们会设置各种品牌销售标杆，供应商马上将这些信息告知其他门店专柜，成都王府井、春熙太平洋、南京金鹰……要他们超过我们的业绩。我们就是在这样共享数据的同时，相互比较，相互学习，然后提升自己。
Finity（菲妮迪），是一个非常有潜力的女装品牌，但是业绩一直没有爆发。我和我的团队频繁与其老板沟通，并和他们一起，在新品、服务方面与同类品牌（宝姿、OTT）找差距。结果，Finity在当年就拿出了漂亮的业绩。
第五，帮助。
沟通很重要，沟通的结果就是帮助他们实现目标。
记得有一年，百丽要做一场活动，我们双方对业绩有很高的期许。而大家都知道，鞋品对仓库的需求量非常大。当时仓库严重不足，供应商来找我协调。我立即表态，将我的办公室和整个楼道让给他们堆放货物。最后，问题解决了，业绩也超额完成。
OTT是一个单品运作和管理都非常好的女装品牌，当年，银泰发掘并引入OTT，在银泰的支持和OTT的努力下，这个品牌在银泰起步，一炮打响，走向全国。
因为我们的帮助让品牌商达到了意想不到的业绩，他们的积极性就会提高。而做好这些工作后，我们对其他品牌的影响力，其他百货店的影响力，甚至在整个行业的影响力，就会慢慢递延出去，使得我们成为人们心目中的好百货店。
要做到这五点，很有挑战性。选择品牌，大家都说会做。会做匹配的可能不到30％，做好管理的不到10％，能够做好沟通和帮助的就更少了。
百货店经营品牌，品牌经营单品，这是亚洲模式百货店的运作模式。该模式始发于日本，目前，日本、韩国、新加坡、台湾、香港的百货店都采用这样的模式，我们也一样。事实证明，从90年代初到现在，轻资产、现金流良好、管理成本低的亚洲模式，让中国的百货业得以快速发展。近年，韩国和日本的百货店在尝试扩大自营，探索买手制模式。未来怎么样？且行且看。（来源：联商网 陈肖丽 李燕君）
