我觉得现在零售行业的资金基本是三个方面的流向，第一个就是开一些新店，向三、四线城市扩展，比如大润发基本每年新开大概40至50家店向下线城市拓展；第二个就是一些基础建设，现在很多零售企业都希望做全渠道战略，这些基础建设很大一块就是电商方面，包括收银计算、仓库物流等，这些方面都占用了非常多的资金，但投资回报周期比较长，比如大润发的飞牛网，步步高的云猴网等；第三个就是兼并和收购，这些区域性的领导品牌都希望把势力范围更多的辐射蔓延到周边，通过和地方的零售商合并，做大自己的辐射范围。
但是目前来说，可能更多的零售商把注意力放在对中国下线城市的扩展方面。另外，在电商上的投资还是比较大。很多零售企业希望通过电商渠道弥补单店下滑的影响，通过O2O、电商把一些客流再带回到实体店中。
电商“情结”
在一些发达国家，电商都是依托现有零售商的基础建设，比如美国，前十位的电商只有亚马逊是纯电商的，其他大部分都像沃尔玛，沃尔玛的电商渠道是消费者最常用的一个渠道，也是美国最大的电商企业之一，但是中国的情况非常不一样，不管淘宝、天猫还是京东、一号店都没有线下企业做支持。
在这个时候，我们一直会问这样一个问题，这些零售商建立的电商平台和纯电商相比，它的核心优势在哪？如果没有办法在商品、价格、物流配送，或者顾客体验方面建立特别明显的优势，我觉得和纯电商平台竞争是非常困难的。也许能够帮助企业弥补一些流失到电商渠道的消费者，但是这个弥补可能没有办法做到完全的弥补。所以，实体零售商完全自己投入资金进行电商建设需要非常小心，要了解自己的优势在哪里，然后怎么样去建立一种核心的优势。
从这个角度来说，可能一些区域性的零售商会更有机会在里面，因为区域性零售商覆盖的区域相对有限，在价格或者配送上面比京东、天猫等纯电商平台有一定优势。
不管是做实体门店，还是电商，要给顾客一个比较统一全面的消费者体验。线下店在价格和商品选择上是没有办法跟电商竞争的，消费者为什么要到线下店去买东西，最重要的是体验，让消费者愿意到店里面去买东西。比如宜家，每个城市开店并不多，但能够真正让消费者去体验和感受所有的商品。同样对某一些商品的话，让消费者通过电商渠道订购一些标准化的东西，从这些方面来说，电商可以作为企业对消费者进行全面服务中的一个部分，这样的话，我觉得相对来说是比较成功。像永辉和京东的合作是一种借力的方式，现在其实也有很多零售商在京东或天猫平台上开店，这种借力一方面能够给这些零售商带来流量，纯电商平台的流量资源是巨大的，相当于在北京或者上海最繁华的地段开了一家店，另一方面通过它们的广告资源，吸引更多的人，其媒体效应能够直接转化到销售上。
但是这样的布局，是不是能够成功？在电商平台上，消费者也有很多不同的选择，顾客最终到哪里去？最后的竞争，其实还是会把线下的竞争放到线上。所以如果大家都有一个很好的流量，或者都有这样一个媒体平台效应的话，最终竞争的肯定是商品或者其他方面。现在大部分的生产制造企业都跟电商企业建立一个亲密的合作关系，从价格、促销、或者各个营销资源方面，其实他们都会给这些电商企业的自营平台很大的优惠力度。从某种程度上来说，零售商在电商平台上开店，既要考虑现有的流量是否最终能转化成销售，也要考虑跟电商平台自营的商品相比到底有什么样的优势。
差在哪里？
在过去十年、二十年，中国的零售企业发展非常的快，也做了非常多的基础建设，但是如果和国外的零售企业相比，有几个方面是有差距的。
第一方面，过去受整个中国经济红利或者人口红利的影响，零售企业其实是跑马圈地式的发展，扩张非常快，但对顾客的体验，或者真正让顾客形成对零售企业的依赖方面做得不是很好。这样的话就需要零售企业再回到基础，回到真正怎么样去把顾客服务好这样一个理念。中国零售企业在很多的服务体系上面，跟日韩的零售企业还是有很大的差距。
第二个方面就是供应链，供应链需要花很长时间精耕细作。沃尔玛为什么在美国几十年都是一个市场领导，这跟沃尔玛长期重视供应链、重视技术对零售企业核心力的打造是分不开的。沃尔玛是美国私有企业里唯一拥有通讯卫星的企业，所有的数据都会通过DDI的交换平台进行大规模的数据处理，跟供应商之间进行数据分享、交换。在这个方面，中国零售企业很难看到这样在基础建设的投入，或者是对供应链技术的投入。第三个方面，零售企业本身还是有一些定位的问题。从数据可以看出来，所有的大卖场其实吸引的基本上都是同样类型的人，很难看到顾客结构有非常不一样的地方，差异非常小。但是国外的零售企业，经过了多年的竞争，所有生存下来的这些企业一定是有显著差异化的定位和特色。
