比如沃尔玛把天天低价这个理念做到极致；美国costco专门针对中产阶级，甚至收入更高的阶级销售会员制的商品；欧洲现在增长非常好的一些折扣零售商，如德国的ALDI、LIDL，商品非常有限，但价格便宜，它的商场其实也非常简单。所以，在几十年的经营中，这些零售商形成了鲜明的企业品牌定位，或者是整个体验的战略。那么在中国，过去的扩张，其实都是地域和门店数量的扩张，所大家比较少真正去思考，自己的独特竞争力到底在哪里。
所以在这个层面上来讲，怎么样去做好差异化和客户体验，真正了解消费者的基础上的顾客体验，以及供应链的建设。这些其实是零售企业的内功，是确实要去做的。
从企业的发展来说，人才其实也是一个基础。国外的零售企业里面是有一些最优秀的人才，在中国，其实很长一段时间里面，零售企业吸引的人才相对比较有限，也会阻碍整个企业的发展。
如果零售企业能够像电商一样，在品牌、供应链，或者技术等方面吸引最一流人才加入，也是零售企业加强自身竞争力的一个非常有效的方法。
路在哪里？
零售业的春天会有的。更多的企业可能往两个方面发展，一方面一些零售企业通过合并，规模越来越大。现在中国的零售企业非常区域化，比如北京的物美，上海的百联集团，但是出了这个地区就没有办法特别有效的竞争。在未来，国内可能会形成全国性的像沃尔玛一样大的零售企业。
另外一方面，大部分的零售企业也许没有办法做得非常大，但是在某一个业态里面，或者某一个客户的细分领域，能够把客户的体验做到极致，创造更好的客户的效益，我觉得这方面还是有很多机会的。
如果我们把顾客的体验作为一个算式的话，分子是功能和情感，就是消费者是不是能够买到合适的产品，消费者喜不喜欢你，情感上是不是忠于你，分母就是时间和成本的效应，时间花得越少、成本越低的话，相对来说价值需求越大。所以从这种情况来看，零售企业固然可以往时间和成本上面去发展，就是把这个分母做得越来越小，也可以下功夫，能够把上面的分子做得更好，也就是在某一个特定的领域，能够把自己的零售企业某些差异化的方面，打造成极致，同样可以做得非常好。
比如服装里面，像Zara、HM这些都没有自己的生产，但是能通过快速的供应链转移，对潮流的敏感捕捉，都是非常成功。在国外，很多零售企业通过自有品牌的定位，打造一个差异化的竞争优势。我觉得中国企业更多得还是需要考虑怎么样真正打造自己差异化竞争的优势。另外，企业一定要着眼于新的消费者，不是说完全是年龄上，老龄化的消费者还是有非常大的优势的，中国以后是一个老龄化的社会，所以企业怎么样去挖掘这些人。90后的购物者又有鲜明的特色，是不是可以创造一些平台、舞台，专门迎合90后的消费者对个性化、标签化，或者对分享的要求。
在这个方面，其实有很多企业细分的机会，所以做大也是有机会，做得更细、更极致也是有很多机会。零售企业一定要思考自己的企业定位到底是什么，比如costco，沃尔玛，德国的ALDI都有非常鲜明的定位，而且可能十年，二十年都会坚持自己的定位，在这条路上把自己做的越来越大。
我觉得比较忌讳的可能是说，现在可能有很多的方向，每一个方向都去做，都去尝试，最后可能在任何一个方向都没有办法做到最好，零售其实就是非常细节化的一个产业，这样其实很难形成核心的竞争力。所以零售商一定要制定最适合自己的发展战略，结合自身条件进行发展，而不要盲目的去一窝蜂的建设，比如把钱砸在电商平台上或者砸在扩张上面，都会有一定的风险。（经济观察报 作者系凯度消费者指数中国区总经理。本文中的零售商指的是大卖场、超市、便利店业态）
