加盟商和总部应该是事业伙伴关系
欧阳华金 广东天福连锁商业集团有限公司董事长兼总裁
想让加盟者有美好的未来，首先总部得自己有未来，否则只是害人害已。从天福的经验来看，要做好一个企业，最主要的不是资本，而是以人为本。这包括四个方面：打造一个学习型的服务团队，特别一支稳定的核心管理团队；持续投入，建立一套与本企业管理水平相适应的信息管理系统；量力而行，建设一个高效率的物流中心，目标是效率而不是好看；如何面对跨国巨头与电商疯子。
民营企业的运营成本比国际巨头要低，这是我们的木大白女，可以提升效率，此外，也要适应和拥抱更多的新事物，在拥抱电商上，可以为他（电商）做最后一公里的提货点、服务点。我们的实体店就是流量，客户就是我们的优势。
当然，对于加盟企业而言，如何与加盟者共同发展？首先要树立全心全意为门店服务的王日人言，还要以门店的经营管理为中心，单店利润率很重要；此外，还要平衡加盟店的利益，加盟商和总部是事业伙伴关系，事业才能长久合作下去。
趋势正确产品才能正确
冯舟 上海新飞凡电子商务有限公司连锁品牌事业部总经理
给便利店做解决方案的时候要把握趋势，才能保证产品是正确的。
首先是便利店＋互联网，概括起来就是社群线上线下渠道引流，实现门店引流；其次是在门店内通过智慧大屏、wifi来做货品智能展示；第三，快速有效的物流。
当我们有了流量之后，营销的精准化就迫在眉睫，顾客需要个性化的营销需求，我们希望可以帮助便利店实现体验的多样化。
依托技术和智慧产品，我们可以设想，在未来的体验场颢中，消费者在进店之前通过我们的app了解到了店铺最新资讯，我们也可以通过智慧软件对消费者进行身份识别，从而进行定向推送，判断和绑定客户的需求。
突破临界点，便利店即可爆发成平台经济
陶冶 北京好港佳好邻居便利店有限责任公司董事总经理
走访日本的企业可能看出，便利店几科是日常消费的垄断式入口，而且开始反向蚕食其它生活业态，并向高端消费产业进攻，例如金融、娱乐、it等，并整合上游加工业，几乎无人否认便利店作为零售终极业态的地位。
网络即价值，便利店网络本身就代表了一种网络经济，当突破某个临界点之后，就会爆 发成平台经济。
后工业时代的城市社会化表态决定零售形态，移动互联网带来的把行动中的“人”联网的改造。所以，便利店的价值，已经不是只是零售规模和渠道的价值，而是网络节点数的价值和所网罗的数字化的用户数量的价值。
中国便利店所面临的历史机遇和现实困难包括：当前，后工业经济发展阶段，社会的现代化带来的消费升级是必然结果，和移动互联网普及完成带来的顾客数字化。这两个因素的叠加带来了历史性的机遇，这个机遇远甚于日本、美国、台湾等地方和国家。但过去几十年来为什么没有实现我们的春天呢？没有实现我们的价值呢？我认为中国的便利店到今天为止依然有巨大的挑战，毫无疑问，首先是成本问题，加上中国的便利店大多弱小，缺乏资金、人力、技术和房产资源，而且大部分本身还面临着经营转型的困难。缺乏成功案例，资源配置方对便利店缺乏重视。
好邻居在2013年的转型中干了两件事：业务的在线化、顾客的数据化。并且，开放了平台建设，在这个过程中逐渐做内容建设和积累工作。
业务的在线化做的就是一件事情，把我们的ERP做一个重构，顾客和供应商基本上能完成跟企业的数据在线的实时交互，现在打开手机就可以查到每个门店的库存是多少，我们对店铺的支持就变得能够忽略店铺运营的要求，而是进行数据上的支持和辅助。同时我们整个订货系统可以向不同法人之间做交付。
顾客数字化，整体而言基于微信建了一个会员系统，我们的会员接近100万，基于这100万的会员我们再逐步尝试怎么运营他们，怎么培养他们在线交互的习惯，这是我们在做的事情。
所谓开放平台，我们今年有一个口号就是打破企业的边界，外部资源只要好很快能进来，我的资源只要强，就很快向外部学习、服务。这里面做了几点：第一，我们的企业资源做到对外开放、对外利用。第二，外部的优势资源能很快流畅地进来。第三，我们的内容平台，也就是我们的商品和服务项目能得到共享和节约。第四，与合作伙伴的经营Know-How分享和跨界理念的碰撞融合。第五是细分多模式覆盖不同细分市场，我们叫开放化。
