洗化行业中蓝月亮、威露士都在降低对大卖场的依赖，并积极发展线上渠道。对于线下渠道销售占比非常大的洗化行业，向电子商务转型会遇到了哪些挑战？未来洗化行业的渠道变革将会向什么方向发展？CIO发展中心特别邀请了蓝月亮CIO赵春雨在微信群分享蓝月亮今年对线上渠道的拓展，和对行业发展方向的思考。以下是访谈内容的整理。
蓝月亮渠道政策的变革
大家好！我先简单介绍一下背景情况。蓝月亮专注生产家庭洗涤产品，在洗衣液市场上占有最大份额，并且售价也是最高的。依赖现代商超，在过去几年中蓝月亮取得了高速发展，特别是在2008年后，全球金融危机的时期内迅速成为年销售额达到几十亿的公司。
但是近三年来，由于电商的发展，市场上价格竞争非常激烈；而现代商超除了价格战之外，没有其他有效的创新，还要求厂家保证商场的毛利，这样的游戏就无法进行下去了。今年中与现代商超积累的矛盾爆发出来。蓝月亮坚持零售价必须协同，零售商不能随意降价打折进行恶意竞争，任何零售价降价打折活动必须征得蓝月亮同意。由此导致了许多现代商超不再续签零售协议，这些商超以大润发、家乐福等为主；而沃尔玛等则支持蓝月亮的优质优价的策略。目前公司的决策是把这种渠道策略作为长期与零售商的合作条件。蓝月亮可以协同维护零售价；零售商如果要坚持调整就需要自己承担费用。
蓝月亮退出部分商超后，商超销售额连续下降了一段时间，批发业务上升。销售额总体虽有所降低，但利润基本维持。蓝月亮线下渠道的结构也发生了改变。以前现代商超是主力渠道，现在现代商超的销量下降，传统批发增加。
从前年开始，蓝月亮就大规模推进在社区、县城、村镇的促销活动，进行多渠道发展。未来社区将成为主力，这是发展方向。
蓝月亮从去年年底就开始筹备电商渠道了。首先是利用现有B2C平台，例如天猫、京东等等，加强旗舰店的推广。从6月份开始进行自有电商系统的建设，包括APP、微信、商城等。这些新的系统都是我们自己的团队进行开发，目前IT电商方面有近50人的队伍，包括系统架构、系统分析设计、前端开发、后端开发、测试、云平台、大数据分析等团队。我们现在还在不断扩大和充实团队。线上销售配合多年前已经在社区里进行的展示推广活动，把这些活动固定化、专业化。目前线上销售比例还很小，比例在个位数水平上。
所有渠道同等看待，关键是建立与消费者的直接沟通
其实，对蓝月亮来说，我们最看重的是消费者有没有与公司直接沟通和连接，至于是通过线上渠道还是线下渠道，公司并不太在意。所有渠道销售都是同等看待，并不介意是那个渠道完成了销售的。渠道管理的关键是产品零售价统一；线上渠道最关键的定位是加强与消费者的直接沟通，包括社区活动；后续是新产品在优势渠道中销售，引导消费者保持良好的互动，比如新产品只有在网上和特定零售店才有。
我们前几年已经开始在社区做不定期活动，现在已经转变为固定的社区活动。社区已经驻场，有我们自己的人员或者合作伙伴在做。地推是从间歇性的促销活动，变成了现在的O2O：包括电商提货点，展示门店，合作伙伴等。地推还有一点：蓝月亮经过过去多年的耕耘，培训了数十万名促销员，这些促销员，包括那些已经离职的，都可以作为我们的合作伙伴，参与到蓝月亮的O2O、社区体系中来。我们帮助他们成立个体企业，这也是响应总理的号召，促进万众创业。
过去消费者都被零售商隔离了，现在，我们希望了解并直接与消费者沟通，提升消费者的洁净体验。我们很想改变消费者对洗涤剂的购物习惯、引导不同生活方式的消费者购买我们的产品。蓝月亮的理想是让每个消费者家庭拥有清洁无暇的洁净环境，有极致的清洁体验。
组织结构调整，对于蓝月亮来说"都不是事儿"
每个企业、每个快消品品类的互联网道路都是不同的，目前还没有成熟的成功经验。蓝月亮也是在探索中前进，甚至失败更多，但是我们还是要坚持不断的创新、尝试。
电商渠道是互联网工具在快消品中的应用之一，传统企业不必拘泥于纯互联网企业的看法。对于线下，传统企业一直都有大量的人力投入，这一点与互联网企业是不同的。原来我们做促销活动，现在仍然是促销活动，只是更加持久、规范和固定（场所）。我们认为O2O的线下部分，不是真正的门店，而是与消费者互动的场所或者环境。
