其一，品牌商可以在天猫、京东等电商平台上开设自主操控的网店，没有必要把商品交给百货店代为上线，而且品牌商自主供货的成本将明显低于百货店。
其二，百货店如果简单地将线下商品同步到电商平台销售，那么其进货价格缺乏优势，即便有销售，但在巨大的运营成本面前将是杯水车薪，百货店在电商平台开展品牌商品销售的道路是行不通的。
对于百货店来说，借道品牌实现触网销售，开展电商业务只能是“镜中月，水中花”。至于“大数据”的美好蓝图，在缺少“单品管理”为支撑的前提下，更是虚无缥缈。如果没有突破性的创新，百货店的“新零售”将不可避免地走进“死胡同”。
四、破题
面对困境，百货店是否真的已经无路可走?实施“单品管理”是否是百货店的救命稻草?怎样的IT架构，才可能让百货店和品牌商的ERP构成功效倍增的“双引擎”?总的一句话就是：应该构建怎样的新型供应链关系，百货店才有突围的可能?
从历史的经验教训来看，如果要实现战略突围，就必须要认准方向，并坚定不移地实施，直到实现既定战略。应该说，马云作出的：线上线下和物流的有机结合的“新零售”大趋势，确实为百货店指明了方向。
百货店的经营决策者如果不能深刻认识，并从内心予以认同，企业将很难走上“新零售”的道路。只有“一把手”们都亲自上阵，带领百货店重构供应链关系及商品经营管理模式，才能实现战略突围。当人们已经清醒地看到线上线下融合将是大势所趋时，谁能尽早实现融合，谁就将在未来的竞争中占得先机。
五、方案
(一)实现“单品管理”
实施“单品管理”是很难，但难度越大的地方，蕴含的机会也越大。业内人士之前就“单品管理”给百货店带来好处的判断是准确的，日本、欧美零售企业多年来取得的经营成果已经验证了这一判断。因此，国内百货企业必须下定决心，克服心理障碍，尽快实现“单品管理”。
(二)填平“EPP鸿沟”
百货店要实现“新零售”，前提条件是成为“新零售”供应链中不可或缺的环节。将百货店的ERP与供应商的ERP进行对接，并主动与天猫、京东、唯品会等平台进行信息对接，从而实现“线上线下”业务一体化。在系统整合过程中，实现资源共享，提高各环节运营效率，降低总成本。
(三)理顺“利益关系”
熙熙攘攘皆为利来，不论线上还是线下，实现销售的目的是为了创造经济效益，但是由于品牌商、电商、百货店、门店及物流等主体存在差异，利益分配存在区隔。在实现高效信息共享的同时，各方参与者都能利益均沾，“新零售”才可能持续健康发展。
如某顾客在线上下单、线下某实体百货店提货，由品牌商专柜发货，第三方物流参与配送，这四个参与主体就需要进行合理的利益分配，电商平台收取平台费，百货店收取销售提成，品牌商销售规模最大化，物流获得物流费，各方同时获利，社会效率提高的同时，供应链总成本降低。
(四)构建“新型C2M”
C2M(消费者到生产商)模式对某些品类来说是不错的商业模式，不但可以降低流通成本，还能提供质优价廉的好商品。但是如果直接跳过所有流通环节，直接从消费者到达生产商，将严重影响现有供应链参与者的各方既得利益，实际推广中阻力会很大。这种带有颠覆传统模式的美好愿望，现实中却很难赢得绝大多数品牌商和百货店的认可。
因此，如果能通过重新构建供应链关系，一方面实现信息上的C2M，另一方面简化流通环节，并保持供应链合理参与者的相关利益，那么通过供应链优化后降低的成本就能转化为收益。理想状态下，若能推动增加销售或提高运营效率，则会带来更高的边际收益。
“新零售”是一次新挑战，需要每个零售从业者认真面对和思考，在找到正确的方向后，再秉承着“坚持、坚持、再坚持”的执着精神，百货店才有可能走出困境，迎接充满希望的未来!
（文章来源：上海徐家汇商城股份有限公司总经理 王斌）
