三大卖场商业模式分析
家乐福模式
家乐福是本土化最成功的外资大卖场，家乐福办事灵活善于应变突发事件他的灵活，源于其针对中国国情采取的分权管理体制。在中国发展的很长一段时间内，家乐福一直采用了“单店作战”的模式，每家门店的采购、运营、人事、财务相对独立，店长具有很大的自主权，能够快速应对市场变化。其弊端是门店权力过于集中，总部难以完全掌控，门店管理人员存在着较高的道德风险，采购、招商、工程等环节容易滋生腐败。
家乐福的主要盈利方式是产品前台毛利即产品供价与零售价的差价顺差毛利另外还有条码费、堆头费、DM费等后台毛利，家乐福采取的是营采合一的经营方式，营采合一的最大特点是灵活多变，对各个店授予了一定的采购权限，可以根据地方文化特色进行自由组合，也正是这点，促成了家乐福在中国的巨大成功。但是弊端是内部管理成本较高，并且这种管理成本一般不直接体现在直接费用上，而是通过在市场中的营运活动而表现。同时，因为权利的过度集中和放开，会滋生贪污腐败，助长权利人员的投机心理，增加监控的难度，也会使原本属于公司的利益受到损伤。
沃尔玛模式
沃尔玛通过资本运作收购了好好多成为中国门店最多的卖场大约近400家，大大提高了规模经济和降低采购成本，沃尔玛的运营模式是采取采购与营运分离的做法即营采分离，商品的利润基本全部来自于顺差毛利，沃尔玛也有费用,只不过是用商品的形式来体现而已，比如要收3000块的店庆费, 它不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉, 即减少厂商的商品价值。
沃尔玛采取的是单纯商品顺差毛利的做法相比较营采合一，采购与营运完全分离显然更加符合工业控制的原理：两者之间在内部完全绝缘，不仅仅使商业贿赂成为不可能，更加促使了各职能部门的高效与专一。
大润发模式
大润发最初的发展模式是万客隆似的仓储模式经营，后来由于仓储不景气改变销售业态，转换经营模式。通过经营模式的转变，通过丰富的产品品种、生动的店内陈列、立体化的营销手段、细致的卖场服务将一个全新的卖场展现给终端顾客，再也不像高高在上的仓储货架让人举目，令人生畏了，改变模式后的大润发一举成功。
低价是大卖场的核心优势，为了保持产品低价，大胆采取“买断”策略，大米、鸡蛋、水果等，能包的尽量从供应端厂商那里包下来，通过大批量的采购降低成本。为了供应水蜜桃，大润发就包下无锡的整座水果山，并每年与果园签订保证收购、保证收购价格等合约书，以取得最好的价格、最优的货源;苹果则是把山东烟台的果园包下来;大润发的这种源头采购策略，最大目的就是缩小供应商到消费者之间的价差，让利消费者保持竞争力，一般的零售企业，采购休闲食品类的瓜子炒货往往就是一个人，所以采购中关注的只能是品牌、进价、供应商的实力等表层的东西;而大润发仅仅采购瓜子就会是一个团队，他们可以知道全国各地瓜子的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在，所以，他们往往能够选择到那些虽然只是二三线品牌，但是内在的品质和竞争力已经不输给一线品牌的那些瓜子，然后把它推向市场，创造一个个销售的奇迹。
为了低价，大润发可谓摸透消费者心理和市场竞争态势，通过以下几个杀手锏来使自己保持低价：
1、大润发采购产品一般倾向于选择中低档产品品类，这些产品知名度不高可比性不强，消费者很难比较，从而巧妙地避开了和其他卖场的正面竞争，这也是它保持低价的原因。
2、为了保证低价，大润发每店都配备六七人的快速查价小组，针对门市方圆5公里内的竞争对手做市场调查。竞争对手产品一变价，大润发会立马调价，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。通过这项制度，大润发确保价格具有市场竞争力。
3、大润发经常采取的采购策略为切货俗称买断。拿五香瓜子的合作方为例，其508克正常售价为每袋12元，卖场的竞争品项售价为每袋12～15元，大润发的采购谈包货时(一切费用全免且不退不换)的售价低至每袋9.9元。顾客看到这么低的折扣，自然会对大润发产生低价的印象。大润发促销策略通常分为两种。一种是正常档期15天，一种是低价风暴一般为7天通常为限量购买价格非常低。
结语
根据市场竞争环境和技术的不断发展，线上线下同时进行销售是一种趋势，未来线上购物会成为主流购物形式也符合营销趋势，沃尔玛已经开始行动把中国最大的网上超市1号店已经收入囊中。
（作者：纳什迷金）
