如何培育高管
在业务经营之外，太古一直以来都依赖并且投资员工。太古集团对员工的发展和管理团队的发展是非常骄傲和自豪的。我们在人才培养上投入了大量的时间和精力，年轻人加入公司以后会得到很多培养，最后发展成为高层经理人。
每个员工在经过培训之后，公司都会为他们的未来做规划。可能只有三年的时间，就让员工的精神风貌、战略思维发生改变。纵观公司的经营历史，我们发现，用这种方式去管理人才很成功。
企业领袖培训生计划是太古人才战略当中最为重要的、最为核心的部分，也给公司带来巨大价值。整个集团各个业务线的高级管理人员，都是经过企业领袖培训生计划培养出来的，所以他们能够很好了解公司的管理之道。当然，培养人才走向高级管理岗位需要花费很多时间跟精力，需要让他们掌握各种各样的技能，要有多个工作岗位的经历和锤炼，但是一旦他们获取了相关经验跟技能之后，就会形成一种个人的知识产权，这是一种智慧，蕴含在员工个人身上，他们通过在公司内部一步一步晋升，这种知识产权一直被留在了公司内部。
即使在今天，我们依然要花25到30年的时间才能将一个大学毕业生培养成为高管，使之经过各种历练走上领导岗位。可以说，要想进入太古集团成为管理培训生并取得成功，其难度并不亚于考入哈佛，每一年，我们的企业领袖培训生计划都收到几千人的踊跃申请，但是最终只会招收25至30人。从这些培训生加入太古的第一天起，公司准备了详尽的人才评定指标和发展计划，可能是长达15年的职业规划，然后一步一步地进行，这些职业规划涉及各个方面，包括各种类型的培训、各种技能的培养以及各种岗位的历练。
年轻人在做什么，他们应该要成为什么样的人，我们在这个过程当中应该给他们什么样的帮助，才能够让他们真正成为好的人才呢?因为太古不从外面招聘高管，所以这些年轻人也知道只要自己努力，可能20年以后，就能成为公司的高管。所以这是一个对于公司来说非常重要的做法。此外，我们还有非常好的企业内部文化，所有的管理层、普通工作人员都能够深深融入到企业文化当中。大家都在同样一个体系里面，经过培训生计划的培训，熏陶在这样的企业文化当中，就愈演愈强，这样的一种企业文化越来越强劲，即便他们在公司从一个岗位到另一个岗位，因为企业文化是相同的，所以适应起来也会相对容易得多。
太古集团确实花了很大的精力来进行企业领袖培训生制度的建设和发展，我本人就是太古的企业领袖培训生计划培养起来的，在太古工作超过35年的时间。施怀雅家族对我非常了解，因为在35年的时间里，在不同的场合，他们和我一起工作。所以家族和我之间建立了一个非常高水平的相互的了解和信任，他们很了解我，也知道我会怎么考虑问题，所以我们彼此之间接触起来很容易，从他们的角度来说，放心把企业交给我来运营，也会变得更加地容易。
相反，如果一家企业从外面招聘一个高管，又不是很了解，自然就会有一些理解上面的不确定性、不信任感。
太古通过企业领袖培训生计划培养出来的高级管理人员，和整个施怀雅家族之间有很强的互信，相处得也是非常愉快。这一点我觉得值得中国家族企业参考。中国家族企业还没有足够的时间来培养这样一种很强劲的、持续的管理培训生计划，但是我认为人才的培养对于中国企业来说是一个很大的挑战。这些企业的发展时间比较短，速度又特别快，需要有足够的时间和深度来培养自己的人才。
整个企业领袖培训生计划，说起来很容易，真正要在漫长的岁月当中坚持下来，并且越做越好，是非常不容易的，需要很大的决心，也意味着保持非常高水平的连贯性、目标性。有很多其他的公司也尝试做管培生项目，但是往往做了几年以后就不了了之，因为每一年都要追加投入在人才发展上，对很多公司来说真的是不容易的事情。（来源：经济观察网 作者系香港太古集团主席 记者盖虹达采访整理）
