人工
人工成本是最难控制的，也是最有学问，最考验能力的。
早期的零售行业人工成本很低，低到可以忽略不计。如今，人工成本水涨船高，已经成为最大成本。
记得我在杭州大厦购物中心的时候，用了大概600多人，当时同等规模商场用工人数在1000以上。我到武林银泰员工总数500多人，离开时是300多人。2001年，宁波银泰在编合同用工从744名减少到327名，短期用工从123名减少到28名。
人数变化可以如此之大，可见人工成本有多大弹性。
我一直遵循四个原则，
原则一：人越少越好，为了少裁员，尽量少招人，招人容易裁人难。裁员，绝对不是少了一个人这么简单的事。培育、对其他员工的负面影响，这些都是成本。
原则二：人尽其用，提高人效。
人和人之间的差异其实不大，每个人都能在企业中找到属于自己的位置，我们管理者所做的就是扩大他的长处，控制他的短处。减少员工数量，增加人均工资与福利，员工的积极性被调动起来了，投入和产出比就提高了。
原则三：除了帅才和个别技术岗位人才比较难以培养，其他所有岗位都可以内部培养。
原则四：基层员工薪资高于同行，中层管理人员的薪资可以与同行持平，而高层管理人员的薪资最好低于同行。
为什么呢？对于中高管来讲，除了薪资，职业发展、行业口碑、专业素养是他们的综合考量因素。
从高管中节省下的成本，足够让基层员工薪资高于同行。基层员工薪资只要略高于同行，就能招到非常优质的基层员工了。而好的基层员工可以培养出好主管，好主管可以培养出好经理。况且，销售由基层员工直接创造。
人工成本的控制要从组织架构和业务流程入手，架构越清晰流程越简单人员越精简。我现在看到很多企业架构极为复杂，流程非常不清晰，造成企业高层管理人员过多头重脚轻，费用可想而知。
另外还要提一下装修成本。
1994年之后的黄金十年，百货店通过装修“品牌上台阶，销售上台阶”，很多百货店从中受益，从此，装修之风盛行。
近年，装修之后达不到预期效果了，为什么?因为品牌基数没有增加，品牌上台阶的基础不存在了。
如果是闭店装修，还有可能将顾客、供应商、优质营业员拱手相让竞争对手。
装修不仅要把控装修本身的成本，还要把歇业造成的损失，以及对供应商、优质营业员、顾客重新召回的成本都考虑进来，这是一个策略问题。
成本控制是内功，更能体现企业的管理能力与水平，尤其在经济下行的时候。（来源：联商网 李燕君 陈肖丽）
