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|依据|
老板承担经营责任
没了店长营业额和绩效考核怎么办?营业额不达标前厅后厨互相推诿扯皮怎么办?吴少辉决定，餐厅营业额由他本人负责。
① 设定店面营业额基数，只奖不罚：根据各店面以往的经营情况，设定基础营业目标，完成目标即奖;② 一旦超额完成，按超额数值的一定比例给员工发奖金。前厅45%，后厨55%，之所以不同也告诉了所有员工，后厨的空间永远最热，工作环境更辛苦，所以多一些，大家也都能接受。③ 奖励优秀店面聚餐费，直接在微信群里公开发，激励其他店面。④ 未完成设定目标，只要前厅、后厨自我反思，找到问题所在并反馈，将免于惩罚。如果不是外部原因，如商场客流稀少，又总结不出自身原因，管理层则要承担责任
全部管理层每周必须下门店
△管理层下店可以更直观感受门店运营情况
吴少辉给团队下了硬性规定，周六、周日总部办公室不许留人，包括财务在内，都要进驻门店，了解门店运营情况、突发问题。
这样的好处是，管理层更容易提出切合实际的新规定或者新措施，员工相对也服气。同时，增强了管理层和一线员工并肩作战、同甘共苦的凝聚力。
吴少辉本人也以身作则，他从开始做餐饮至今，除了出差、必要应酬或者去中欧餐+创新营上课之外，基本每天都在巡店。
标准化、精细化管理不松懈
芙蓉巷可以说是中餐的定位策略，快餐的操作模式。吴少辉把自己曾经历的“工业化时代”的标准化管理导入餐厅日常运营，保证产品品质。
① 企业VI(视觉识别)系统从创业就坚持标准统一，一开始就具备连锁品牌的势能。② 取消店长后牵涉到采购环节，后厨负责质量，前厅负责数量，厨师长和前厅经理共同签字才能完成验收。③ 慎重对待打包和外送业务，因为影响客户体验。有一次客户下单要80份担担面，吴少辉反复向对方强调外卖的口感不如堂食，建议到店食用。
精细化管理，集中火力解决一个问题。芙蓉巷锦艺城店开业之后，吴少辉迎合明厨亮灶的趋势，把后厨前移到近走廊位置，对整洁度要求更高。
为了整体优化洗碗池，吴少辉把5月定为“洗碗池月”，自己带头在锦艺城店洗了一天碗，不光洗碗，洗碗池下边的卫生死角也清理。其他管理层分别被派到其他门店，最终制定出了一套洗碗新标准，执行团队也表示服气。
多品牌矩阵聚集势能
“亲民客单价、高人气、高平效”等因素让芙蓉巷成为购物中心招商的宠儿，丹尼斯、万达、凯德、熙地港等商业巨头先后抛来橄榄枝，这也成为吴少辉2年开出近20家店的重要诱因。
△不同品牌定位不同，多品牌积聚品牌势能。
芙蓉巷定位成都名小吃，“我是你的菜”则定位“精品火锅菜+披萨”，“可兰牛排自助餐厅”定位更年轻精致化的西餐。
参考外婆家、王品等餐饮巨头的多品牌战略，借鉴丹尼斯“百货、大卖场、便利店”等业态布阵，吴少辉对品牌矩阵有自己的认知：“芙蓉巷就是大卖场，可兰牛排自助餐厅就是百货，而我是你的菜就是便利店”。
全面覆盖不同年龄层客群的同时，用品牌矩阵跟购物中心合作聚集势能，增加议价能力，同时也让团队有更多向心力和自豪感。
04
|小结|
现在20家门店可以这么做，那么做到50家、100家门店呢?还能不设店长吗?如果每天琐事缠身，还有时间思考企业的发展方向这类战略问题吗?
吴少辉餐饮圈的朋友，和内参君调研的几位餐饮老板都发出如此担忧。
现在的吴少辉每天要跟20家门店的前厅经理和厨师长沟通，对精力是巨大考验。
最近，他新设置了两个职位——前厅督导和后厨督导，分别对所有门店的前厅经理和厨师长负责，但会不会再次重蹈之前的覆辙呢?
就像每次跟中欧的同学交流中，也会就开店节奏、引入工业化理念等有新认识。吴少辉的答案是：这模式至少目前很适合企业，在发展中发现问题，边做边改。（来源：餐饮老板内参 作者：李新洲）
