跨境进口电商风起云涌，各路诸侯鏖战正酣。传统百货近年来被电商逼得有点走投无路，跨境进口电商的出现让其出现一线曙光。是和电商正面拼杀，还是另辟战场和其开战？是电商干掉百货，还是百货干掉电商，争论已经没有意义，各大百货已经摩拳擦掌，正准备大战一场。
一、两种战术
传统企业进军跨境有两种战术，一种是作为现有电商的品类的补充，如京东和苏宁原来就是卖国内的产品，去年都增加了全球购这一块，无非就是寻找新的增长点，补充平台的SKU。最近涌现出很多传统百货所谓的全球购就是这种玩法。另外一种就是在传统百货独立出来一个子公司，和原来的百货电商平台没有关联，你国内电商平台卖你的国内百货，我跨境进口平台卖我的国外货。
很难说哪种战术更好，各有优劣，主要看定位。这有点像天猫和淘宝混在一起，天猫一出生就没有流量，必须靠淘宝来引流。（现在流量也不高，据说淘宝高管对此颇有微词，天猫就像个一直要喂奶的孩子）。屌丝可能更喜欢淘宝的低价，中产可能更喜欢天猫的品质。但是屌丝也可能逆袭，说不定哪天就变成中产。所以，对于前者来说，优势在于会员共享，劣势在于标品类很有可能冲击现有平台的品类，比如进口奶粉爱他美你卖159元，那你国产的奶粉怎么卖?对后者来说，会员共享是其短板，但在对商品价格体系的控制上就有优势，毕竟不在同一个平台。
所以，对于有实力的百货来说，最好是整合现有资源，通过在供应链上游的布局云库存，形成海外商品直供，然后在下游进行全渠道的2C和2B商品供应。
二、2C的玩法
传统百货的O2O通常做法就是同时打通线上、线下和移动端三个渠道，这还只是B2C的玩法，等于把传统百货搬到PC端、手机端，然后共享这三端的会员资源。消费者在PC端或者无线端下单，都由传统百货发货或者邮寄，也可以让消费者到线下百货体验或者提货，这和跨境电商开线下体验店有点类似。大润发飞牛网、步步高云猴网都在做这种尝试。这种玩法其实是对线下实体百货以及线上商城的延伸和补充，包括商品品类的补充、销售的补充以及售后的补充。
但是纯线上的跨境电商如果开实体体验店，基本上没有几家能玩成功，而传统零售业去做O2O，可能比纯跨境电商更有优势，因为O2O的本质其实还是在于开店，它涉及到购门店的选址、店面成本控制、人员成本、选品、有限空间运营等，都是线下零售业驾轻就熟的问题。而纯电商去开个线下体验店，只是让消费者扫码、体验却不能购买的话，属于一种重模式，基本是一时热闹过后死翘翘。我以前有一篇文章有写过，这里就不再赘述了。
今天主要讲一下2B的做法，也就是借用UBER的分享模式进行O2O落地。
三、2B的玩法
对于大型百货说，如果有比较优秀的海外供应链，可以根据不同品类采取一般贸易进口、跨境保税、海外直邮三种模式相结合的方式来引进商品，以期达到成本最优化。在渠道上，采用UBER+O2O的共享模式，搭建一个B2B2C2B的完整闭环。
在中国，转角遇不到爱，但是很容易遇到社区店、街边店、专业店（如母婴店）。根据Euromonitor及兴业证券研究所数据显示，中国小零售占比很大，标品小零售市场超3万亿元（含线上及线下），中国前20大零售企业只占传统零售市场份额的13%；其他小零售企业占87%；而零售行业的触网率仅仅只有3%，这意味着解决社区店、街边店、专业店（如母婴店）是个非常大的商机。
但是，这类小店的进货渠道相当长，从什么总代到区代到一级二级三四级分销到小门店，各级分销商层层加价，所以在价格上没有优势。一方面是因为小店量小没有议价权，另外一方面物流配送模式太重，一时间很难被取代。如果要让跨境商品快速进入到上述这些小店，还不得不还要依靠这些传统经销商（第二个B）的物流渠道，也就是必须借助其通道来铺货。
这就必须要建立一套平台共享体系。“城市合伙人”制就是一个很好的办法，其思路就是和个城市有实力的经销商一起成立一家合资公司，共同把市场做大、做强，用股权去换市场、时间以及空间。“城市合伙人”制能把各地的经销商和平台利益绑在一起，让其共享云库存、信息流、物流等各种资源，并且拓展金融等延伸服务和产品。这种做法目的就是要要解决渠道过长。而且应该设计出一套通路，不能轻易就被各地经销商所把控。传统渠道被经销商把控，就是因为渠道模式渠道过长。“城市合伙人”制其难点在于前期的合作的意愿和洽谈。如果能顺利解决了2B的通道，那接下来的2C就非常自然顺畅。
