第五，切实为周边社区着想
信誉楼在蠡县建店时，施工队清理工程现场，洒落在路上的垃圾比较多，引起当地居民的投诉。保定区域的总经理李炳正听说后，亲自去跟工地协调，要求一定要封闭作业，丢了垃圾一定要清扫干净，并且要定期洒水，不影响周边的居民。
类似的事例比比皆是，因为信誉楼的原则是“不扰民”。不仅不扰民，还尽可能地服务于民，与信誉楼临近的社区胡同是土路，信誉楼会主动出资硬化、方便居发出入，信誉楼商厦的环境卫生也得到了保证；每年冬天下雪的时候，信誉楼会组织员工扫雪，不是自扫门前雪，而是将周边街道的雪都集中起来，把周边居民的出行路都清理出来。不仅如此，大凡信誉楼开业的地方，周边的地价、门市、房产都会增值，居民们也跟着受益，因此，信誉楼越来越受社区居民欢迎。
信誉楼的“切实为他人着想”，将与之相关的一切人际关系都疏通了、理顺了，为自己营造了一个良好的生态环境。穆建霞说：“我们起初提的理念是经商先做人，现在体会了，把人做好了，事就好做了。”为他人着想是做人的关键，把人做好了，最大的受益者是自己，这才是真正的为自己着想。
信誉楼三十多年，做了大量重要而不紧急的事情，看似与赚钱无关，但却对企业发展至关重要。
“把主要精力放在做企业而不是赚钱上”
信誉楼创业六年不盈利，原因不在于讲诚信，主要是不懂经商，没有经营管理能力。“不懂怎么办？只有一个字，学！”穆建霞说，“如果做企业把眼睛盯在赚钱上，别说6年，一年也盯不住，一年过了就得赶紧想辙去赚钱。如果说信誉楼有什么跟别人不一样的特质，就是追求不一样，没有把赚钱放在第一位，所以耐得住寂寞，能够静下心，沉住气，做自己该做的事情，我们所说的该做的事情是企业的基础性管理工作，比如制度完善、员工整体素质的提升、机制、体制和文化建设及战略的管理，等等，信誉楼三十多年，做了大量重要而不紧急的事情，看似与赚钱无关，但是密切相关。”
信誉楼做了哪些“重要而不紧急的事情”？
第一，建立起了一套成熟的管理体系
早年信誉楼跟《中外管理》建立了良好的合作关系，通过《中外管理》的讲座、培训课程、恳谈会，获得了大量国内外先进理念和管理技术。穆建霞董事长向记者深情地回顾了她第一次去接《中外管理》创始人杨沛霆教授来信誉楼办讲座的情景：那时信誉楼条件有限，接杨教授的车是一辆箱式小货车，杨教授却毫无芥蒂，欣然前往……
信誉楼人还通过其他各种途径学管理、学经营、学文化建设，但他们主要靠实践探索，边试错边总结，发现问题解决问题，最终建立起了一套符合信誉楼自身特点的制度体系，如考勤制度、财务管理制度，廉洁管理办法等等。信誉楼的制度体系注入了自己的文化基因，用制度保障“诚信”和“切实为他人着想”成为全体人员共同的价值观念和行为准则。
第二，确立了具有信誉楼特色的经营管理模式
信誉楼实行集团化管理，集团总部有八大科室，集团公司下设山东、石家庄、保定、沧州、衡水五大区域，每个区域设一个区域总经理，各自管辖几个连锁店。每个连锁店设一个总经理，下辖各科室和楼层。每个楼层有一个楼层经理，楼层下面有五到六个商品部经理，商品部经理管辖六到八个柜组，柜组设柜组主任一名，员工数名。
信誉楼实行进销一体的经营模式，以柜组主任为采购主体，把权力放给一线。柜组是最小的经营单位，一个柜组有三到五个人，柜组主任负责进销存和人员的管理。穆建霞介绍说：“采购权全部在主任手里，选哪个品牌，选跟哪家供应商合作，都由他说了算。我们充分授权力给主任，一个是锻炼他们的业务能力；第二个是他们既站柜台，也负责市场采购，所以他能直接了解顾客的需求。主任的职责是代客购物，代顾客到市场上去选购他们所需要的商品，在这个过程中我们允许试错，允许试错是我们培养干部员工最有效的一个方法。张总经常在会上打比方，引进新商品要多品种、少批量，引进10个，7个错，3个对，这就算对，因为对的3个，是3N次。允许大胆地尝试，这样就把人才锻炼出来了。”
信誉楼的业务是在管理下开展的。进货权在柜组，但价格必须遵守公司的加价率规定，由财务管理室签字后才能销售。考核柜组主任们的工作，不考核利润指标和销售业绩，但要考核库存结构是否合理、商品结构是否丰富、关注关爱员工、打造积极健康向上的环境以及柜组其它管理工作。
后台管理部门的职责是为一线服务，同时负有检查、监督、考核、指导之责。穆建霞介绍说：“我们多采用现场管理，发现问题及时解决。后勤八大科室，职能不仅是检查，还有服务。例如，业务部要开展业务培训，内容涉及商品质量如何管理？如何做市场考察？业务工具的使用等等。培训部负责的是文化理念和制度的传承和引导，主要根据公司导向，强化文化的扎根与落地，其它培训内容结合一线需要开展。后勤部门工作的好与坏一线有评价权，二者是相互制约又相互促进的关系。”
她自豪地说：“信誉楼的优势在哪儿？在于我们拥有数以千计的专业买手。这些人每天下到市场上，接触最新的信息、最新的商品，个个都是行家里手，精兵强将。”
值得说明的是，信誉楼从来不用“空降兵”，所有管理人员都是从一线摸爬滚打干上去的，张洪瑞的三个子女也不例外。目前的张洪瑞的外孙女，一个90后美女“海归”，也在信誉楼站柜台，不享有任何特权，从基层干起，干到什么程度，全靠自己的能力和干劲。信誉楼之所以强，强在一支实战经验丰富的人才队伍，而根本上，强在培养人才的机制上。
自采自营是信誉楼的一个特点，没有引厂入店，没有出租柜台，而自有品牌的运营更是信誉楼独创的经营特色。
第三，创新了符合自身特点的商业模式
自采自营是信誉楼的一个特点，没有引厂入店，没有出租柜台。穆建霞说，引厂入店或出租柜台，人家可能只想多赚钱而不会考虑更多的诚信问题，而我们的自采自营模式，才能按照我们自己的想法做企业，真正兑现诚信的承诺。
信誉楼采用的虽然是最传统的商业模式，却有三个让人眼睛一亮的创新：
一是自有品牌：目前信誉楼有多个定制的自有品牌，这些商品只能在信誉楼买到。
二是监制和验厂：对某些容易出现质量陷阱的商品，尤其是食品，信誉楼实行监制和验厂的办法，以确保顾客买得放心、用得省心、吃得安心。
三是跟品牌企业进行战略合作。信誉楼目前有多个品牌专柜，例如老凤祥、波士登等等。品牌专柜类似于品牌连锁店，经营方式却是自采自营，现款结算不退货，这样有利于跟品牌企业建立长期稳定的战略合伙伴关系。信誉楼的销量非一般品牌专卖店可比，有较强的议价能力，确保了商品价格的竞争优势。
第四，建立了一套健全的治理机制
从2008年开始，张洪瑞被查出患有肺癌，他决定退居二线却不打算将企业交给自己的子女。为了让信誉楼持续健康发展，从那时开始，信誉楼开始尝试“三权分立”制度，用监事会、董事会、总裁来构建“三权分立”的治理结构。监事会的主要职能是提名权和监督权，提名谁可以做候选人；董事长负责外部事务、企业形象、企业文化、选人等；公司内部经营管理工作实行总裁负责制。
换届实行差额选举制，每四年一换届，可以连选连任。先换监事会，由上一届的监事会提名下一届监事会的候选人，交股东代表大会选举。然后，由新一届监事会在整个集团提名董事候选人，再交给股东代表大会选举。董事会成立后选举董事长，然后由监事会和董事长共同提名总裁、副总裁的候选人，交董事会选举。总裁选出后，由总裁组阁，提名人力资源总监。人力资源总监协助总裁物色其他总监、区域总经理、各商厦总经理、各店主管会计人选，再交给董事会选举，最后组成一个强有力的管理团队。
穆建霞说：“对三权分立制度的探索，我们投入了很大的精力思考、探索和实践，究竟是为了什么呢？不尽然是为了我们自己，为的是以后社会上更多老板，当他们明白了企业追求利润和积累财富不是终极目的，希望做基业长青企业的时候，那么，我们探索的这套制度就可以被他们所借鉴，就是说，是为了更多的企业，也是为了社会责任。”
她还说：“我们张总起初创业的时候，第一个心愿是，为追随他的人搭建一个施展抱负的平台；第二个心愿是，要探索一条适合中国国情的百货商业发展道路。现在他的两个愿望都实现了，癌症也完全康复了，他践行了‘敬天，益人，悦己’的人生哲学、经营哲学，收获的是，企业健康，家庭幸福，自己快乐。”
