他又做了一件事
——邀请日立精机董事长清三郎商谈，决定在3年内研制出来100台更好的机器，分批交付使用。
后来，100台新型高速链条机中，其中三三型拉链机，每分钟4000转，12分钟的生产量相当于旧机种一天8小时的工作量。
与此同时，吉田再次把目光转向国外，他期待再次开辟自己“拉链王国”的新疆域。
随着日本与西欧、北美的贸易大战不断升级，吉田预见到，西欧、北美国家必然会通过提高关税来限制日本商品的进口。为了在夹缝中生存下去，他把发展海外业务的策略定为：利用当地廉价劳动力，在海外建厂生产，就地推销商品。
这样一来，不仅降低了成本，巧妙地绕过了提高关税的关口，还不影响自己在当地的贸易。
“把利益还给当地人，让当地人参与经营。”吉田笑称。
盘子大了，工艺上自然也得下功夫。在“YKK”的众多工厂里，看不到一部使用年限超过3年的机器，公司每年都生产上万台机器供给下属工厂更换使用。
“虽然生产拉链的机器使用寿命很长，但只有前几年才能发挥它的最佳功效，因此要不断更新。”
事实上，从1953年开始，“YKK”就开始实施设备自制战略，除特殊情况以外，公司拉链和铝型材的制造设备100%是由YKK的黑部工厂制造的。在工厂中，有一半人在技术研究部和制造本公司设备的设备部工作。
1958年，50岁的吉田忠雄终于如愿以偿。这年的拉链产量，完成了年产拉链长度绕地球一周的宏愿。
成功的秘诀
有人追问靠350日元起家的吉田，他成功的秘诀是什么?
他的回答是：“我在17岁念高中时读到一本书，给我印象十分深刻，便是‘除非你将你所得利益，设法与他人分享，否则你这一生不会成功’，这就是善的循环，它给了我成功。”
在吉田看来，“善的循环”就是“YKK”的核心理念。这种善不是强取而是给予。
为了实现“善的循环”，吉田准许“YKK”公司雇员购买公司的股票，持股者每年可得18%的股息。21世纪初，“YKK”公司的职工拥有公司股份占比50%以上。同时，他限定公司职工把工资及津贴的10%和奖金的50%存放在公司里，用以改善和扩大公司规模，公司每月给存款的职工以比银行定期存款利率还要高的利率来支付利息。
吉田的这套哲学，对职工产生了很大的吸引力。到1983年底，职工在公司的存款已累积到4200多万美元。此后，“YKK”每年支付的红利中，吉田占16%，其家族占24%，其余由职工们分享。
同样，面对消费者，吉田也是给予信赖。
1973年10月6日，在世界范围了爆发了大规模的石油危机。油价从原先的3美元/桶暴涨至11美元/桶。在其他董事呼声一片：用涨价来应对暴涨的油费。吉田保持了冷静。
“即使遭受100亿元的损失，我们也要维护客户对我们的信赖，由企业来承担这方面的损失。”
当然，他不忘鼓励大家。“这种状况不会持续很久的。”
果然，几个月后油价开始回落，“YKK”又渡过了一个难关。
如果说“善的循坏”是吉田“笼络人心”的良药，那么，对产品的极致追求则是他建立大业的根本。
当初，为探寻如何研制铝合金的答案，他乘上泛美客机，出国去考察。他在美国观看了福特汽车厂6秒钟出一辆汽车的传送带式的流水线;在欧美考察了众多的精密机械厂和合金厂。他把每天的考察心得，记在小本子上，或用照相机拍下来，当晚无论多累，也要写成文章寄回日本。对有关铝合金、自动化生产线、精密机具与国际贸易等专业知识，他更是孜孜不倦地学习，终于满载而归。
之后回国，吉田以新学到的“闪电战术”，马上开始行动。
他将有关铝合金考察结果、个人的建议，悉数交给日立制作所。在他日以继夜的督促下，冶金专家通力合作，终于将适用于拉链的铝合金研制成功。
一种隐形铝合金拉链开发出来了!
虽然隐形拉链在美国早已畅销，但吉田忠雄的铝合金隐形拉链却大有后来居上之势。《洛杉矶时报》1998年的一篇报道称：“YKK公司自己炼铜、自己调制聚酯、自己纺纱捻线、自己为拉链贴布染色、自己制作其独特拉链齿的模具……甚至自制发货箱。”
当外界还在感叹这个传奇时，“YKK”早已塑造了牢固的老字号形象：
一根拉链永远无法成就一件衣服，但它能轻而易举地毁掉一件衣服。（来源: 商界 作者: 邓琼瑶）
