蓝海战略三步走
纵看渔鲜生的发展历程，抛开创始团队自己多年的从业经验和出品品质，最重要的还是发现了蓝海，也正是由于品类的蓝海，渔鲜生的门店虽然都是其貌不扬的小店，但却能在不足百平米的空间里能够创造每天近万的营业流水，在节假日突破两万也是常态。
渔鲜生的蓝海战略有三个层面：
品类蓝海
首先，最重要的是品类蓝海，定位理论的创始人里斯说过——创造一个你能第一个加入的新品类。当你站在一个新品类的开端时，你就牢牢掌握了这整个市场的先机。
中国民众对日本饮食的了解并不多，多数人是在影视作品里偶尔看到，在各种日料细分品类里，寿司是大众认知率最高的。所以第一代的日料品牌喜欢以寿司来命名，并且多以寿司为主打，比如元气寿司、禾绿寿司等等。因此，整个平价日料行业，大多都在做寿司的竞争。但其实，日料有很多丰富的内容，里面有很多机会，而“刺身丼饭”这个细分品类，就是渔鲜生挖掘出的其中一个。刺身丼饭兼具刺身和寿司两者的优点——既有刺身的优雅外观和鲜嫩肉质，同时也有和寿司一样的果腹米饭。渔鲜生的不少门店之所以能够半年内迅速回本，靠的就是这些先机。
空间蓝海
在各大日料品牌还在开设300~500平米的中型店面时，渔鲜生一步到位就把店面空间压缩到100平米以内。这极大地压缩了开业的资金投入，同时也降低了门店的承租压力。渔鲜生部分门店的租金才不到营业额的10%，这个比率在商业地产界是非常优秀的。
价格蓝海
在定价之前，渔鲜生的团队系统地分析过整个广州餐饮业定价区间，发现快餐的定价低至10元，集中在18元左右，到了30元已经逼近瓶颈，而正餐由于高昂的成本和较低的翻台率，其定价一般在人均48元以上。在35~45这个价格区间，基本是一个价格真空带。于是，他们巧妙地把价格定在了正餐和快餐的边缘，接近快餐的地带，现在渔鲜生的人均消费是50元左右，再加上一些活动促销，人均消费在45左右。这种定价策略就又集合了正餐和快餐的优点——既有正餐的毛利，同时，也不会让顾客有太大消费压力。
用渔鲜生创始人龙国庆的一句话总结，创业最重要的还是起点，这个起点有两方面，一方面是内心的起点——你的发心是怎样的，你到底是想做一个怎样的品牌，另一方面是外部的起点——你要能够发现行业的问题，并嗅出还没有被过热竞争的空间，在大品牌的视觉盲点迅速突围。虽然以后有无数的路要走，渔鲜生的起点清晰而坚定，这对任何一个创业品牌来讲，都是一件好事。作者：靳子阳 来源：品途商业评论
