一、背景回顾
「无印良品」是1980年前后由西友公司为迎合消费转型提出的自有品牌(PB)，当时只做调料、卫生纸、洗涤用品、罐头等40多个项目。1990年从西友分化出去，成立「良品计画」公司，作为品牌开始规划展开「无印良品」专门店。
西友是季节集团(Saison Group)下属机构，西武百货是其核心店。出资人是堤清二。
堤清二不仅是商人，也是作家、诗人，在企业文化建设方面，他主张用团队文化和感性因素强化企业的营销力。
2013年11月去世，2014年2月26日在东京帝国旅馆组织的送别会上，有2500人参加。一些政界人士以及7&i集团名誉会长伊藤雅俊、铃木敏文会长、永旺集团名誉会长冈田卓均出席。
松井忠三是在2001年1月份担任「良品计画」社长的。当时「良品计画」业绩急剧下降。
2000年2月，销售额为1000亿日元，经常利润为130亿日元，股价为1735欧日元。到2001年1月股价掉到2750日元。2月份销售额同比下降9%，经常利润下降到116亿日元，市值从4900亿日元，掉到770亿日元。企业价值一年缩水4100亿日元。2001年8月利润赤字38亿日元，2002年2月当期利润为0。
二、抓机制
松井忠三上任前在网络营销部门。刚上任时，他通过调查找出6个原因——
「无印这样就很好了」的骄傲、散漫心态；缺乏危机感，彼此依赖为特征的大企业病;焦虑中产生的短期组织决策行为；逐渐淡化「便宜的理由」意识，导致品牌竞争力弱化；快速扩大等战略失误;社长交替，组织风俗文化却没有变革。
他确定背后最主要的原因是堤清二倡导的感性文化风气。强调感性，以经验为主导，以领导个人为中心，随意性强，缺乏科学执行力。
他认定必须改变「计划95%，执行5%」的原企业文化风气，变成「计划5%，执行95%」的新文化，把集团的常识文化变成无印良品的非常识。
作为象征，编制全新的《店铺业务手册》(MUJIGRAM)，全面改变自上而下控制卖场经营要素的经验官僚式操作，围绕经营一线以及现场员工创造力和智慧，自下而上提炼出操作方法。
新的店铺业务手册，包括《站在柜台前》、《营造卖场》、《商品管理》、《店铺管理》等13册，约2000页码，对于各项业务全部实行规范化、标准化，同时发行海外版本。
当时总部负责业务的营业本部长下面有7个课长，全部反对业务标准化的做法。他们说，西武的团队文化和感性管理方法有自由度，也不缺乏创造力。在店铺现场，大约有30%员工觉得很麻烦。
《店铺业务手册》有致命的缺点，如果按照旧的习惯操作，不执行新的规范，再好的手册就是一堆废纸。
为了避免出现这个问题，要求各个店铺每天通过网络提出改进建议，进行修订编辑。每个月更新20页，占全部的1%，这个手册就在店铺管理岗位上，有什么不清楚的，可以随手翻开手册查询。
这样一来，就等于实时更新和提炼管理成果。关键在于，它不是来自外部咨询公司的专家建议，而是产生于现场员工的自觉提升。新老员工在这个过程中形成了共同参与、共同革新的良性循环。
关键词：成本控制
成本控制方面，2004年销售费用率是34%，当即成立「30%委员会」，就是要把销售成本控制30%以下。从员工福利、店铺业务、库存、物流、调配周期等方面下功夫，2005年底销售费用率控制到30.5%。但是半年以后又一次反弹起来了。
怎么办？组织调研吧。
访问岛村的时候，松井问他们：岛村的价签(値札)有几种?回答说，只有三种。随行人员立刻惊呆了，因为当时无印良品的价签有203种。于是，有人希望看看岛村的价签。大家看到会议室的一面墙上贴着价签评价表，标注着哪些需要、哪些不需要。全部算下来以前有97种，供应商27个，最后减少到3种，供应商2家。仅仅一项价签费用就从5亿日元减少到2.5亿日元。
然后又考察什器道具成本。沃尔玛的店铺什器道具在中国加工，费用很低。店铺女员工们自己协助组装完成。那些道具有的重达500公斤，女员工怎么完成的?看了现场就明白了，其实是小件组件，很容易完成，于是一部分外包合作方式改变了。
三、抓设计
2002年，企业被新闻媒体报道6次，半年时间顾客投诉达到7500件，质量水平成为第一头疼难题。
要改变顾客心目中“超市商品”印象，再造品牌力，关键是挖掘产品设计师的跨文化翻译设计功能，抓设计。
与世界级设计师山本耀司合作，从他们团队请来规划师、产品设计师、图案设计师等20余人。山本耀司卖的25000日元的衬衫，无印良品用2500日元就能制作出来，却不能像山本耀司那样把握第二年流行花纹和色彩，做出自己风格的流行产品。
2003年春天，卖场商品销售明显发生变化。我们协作到2008年，6年期间，商品品牌逐步建立起来了。
