关键词：观察法开发商品
采用观察法开发商品，邀请顾客参与开发商品，成为无印良品的特色。拜访协作的顾客家，拍摄海量图片，从中分析改善生活的方法或要点，形成开发商品的主题词，逐步发展出新商品系列。
走访捷克斯洛伐克的时候发现当地人穿的袜子后跟是90度，而不是普通的120度，因为气候寒冷，穿靴子时间长，后跟是90度的袜子不会滑脱下来，现在无印良品的袜子80%的后跟是90度。
关键词：检查验证组织
在主要开发成员之外，有一个检查验证组织，不是听任开发者一个人的意见。2005年从花王公司邀请质检员，把作为零售商的无印良品的质量管理向生产厂家的质量管理推进。
商品设计开发力强化以后，品牌力量就会提升，销售业绩就会提高。
反过来理解也一样，如果销售业绩和毛利上不去，证明商品开发甚至组织改革不成功。当然不能由此说品牌开发以及商品开发是解决一切问题的真理。商品开发能力的持续提升依赖于持续改进的机制，不然，一段时间的热闹过去以后，会重新回到停滞状态。
无印良品采用的是制造零售业(SPA)垂直运营体制，坚持和生产厂家一同严把质量关，比如监督印度咖喱原料生产过程质量。
还有一种问题，与生产厂家一同开发商品，会出现抓不住顾客需求的情况，怎么办?于是提出超越厂家(メーカーを超える)的方针，就是超越专业化的制造厂家。
这一切工作，都需要有持续进化的、有活力的组织机制作保证。时代改变了，组织机制必须改变(時代が変われば仕組みも変わる)。
到2006年，全年顾客投诉数量减少到1200件，
商品开发和质量管理，终于见到成效。
四、抓执行
人，往往在第二次失败的时候才发现真相。
2001年，为了关闭亏损店铺、压缩卖场面积，处理库存，曾经对新泻县长冈市物流中心积压的原价38亿日元，售价100亿日元的商品做烧毁处理，采购员十分心痛。
可是过了半年多，库存又出现了，这是为什么？
因为采购员害怕缺码短号，按照1:1.5备货，可是那时候服装的销售额已经同比下降到66％，也就是说有一半备货直接变成积压品。
第一次烧毁了积压货品，第二次还能烧吗？
关键词：改革是逼出来的
正是在这样的危机关头，真正的组织改革开始了。或者说，真正的改革是逼出来的。
松井忠三写过一本书《无印良品：组织机制占9成》(《無印良品は、仕組みが9割》)那么另外1成是什么?是执行。他批评原来的企业把几乎所有的精力都用在计划、开会、争权夺利，而现场执行力只有不到10%。
松井忠三通过贯彻业务手册来强化执行，无论什么情况下，都要把工作办完结，当作是底限。在此基础上改进支持系统和自动订货流程，在执行中看个人能力。
他鼓励员工学习「只有顾客」的现场第一的服务态度，而不是口头顾客为先思想；学习以现场为主导的用人原则，授权直接到位，而不是半截授权理念;学习彻底追踪顾客行为，探知需求的精神，而不是一节一节的短时促销思维。
对于外部咨询专家意见，松井忠三多数是反对的，因为他们看到的是表面、短期现象，很难看到内在的深层东西。甚至在咨询说明会上公开指出，你们的意见，企业很难采纳。
在员工行为改变方面，松井忠三亲自带头，在本部每天早晨和3个管理经理在大门口迎接员工，成为一个时期企业的话题。
对于海外开店，彻底执行「盈利一个店再开一个店」的原则——
从1991年海外开出第一个店，2002年开始盈利，2003年逐步开店，到2016年2月，亚洲有272个店，欧洲有61个店，美国有11个店，销售额合计1090亿日元，营业利润170亿日元，比国内少2000万日元，基本持平。
总的来说，在国外开店的三个关键要素是：品牌、商业模式、执行力。
在此基础上还要考虑不同国家文化特点，比如在中国，要考虑日本造、哲学、环境三个重要条件。
当然，成败与否的核心影响因素永远是执行力。
到2016年2月份，「良品计画」销售额3072亿日元，国内叫「無印良品」海外叫「MUJI」，展开的产品线包括衣服及杂品、生活杂货131各品类，国内414家店，海外344家店。合计员工有12000多人。（来源：知了壳智囊团 作者：潘玉明）
