乐城如何玩转小业态？
我们现在重点在做两个业态，一个是零食。我一直觉得食品这件事电商是搞不定的，我把电商所有有名的网站都买了一个遍，价格没有优势，包装和运费是硬伤。更重要的是我们这里连一个糖果都可以买，你在网上买一个糖，都不好意思开口。而且一对一的服务成本极高，真正的服务是消费者站在这里还没感觉到就服务完了，消费者完全可以有自己识别能力。
我一直觉得有件事情很不像话，占了90％市场份额的实体零售，为什么被占10％市场份额的电商给忽悠了，都忙着去做电商？我们真的要做的是扎实实体店，让消费者离不开实体店，我就在你家门口。跟大家讲讲生鲜传奇，虽然我们只开了四家店，但这是一个万亿级别的市场，我不是说这个行业，是一家企业可以做一万个亿。今天我们知道大润发、华润可以做到一千亿，而且是点状布局，而生鲜传奇是高度密集布局的业态。
我们选择300平方左右的业态，更多的门面，更快的复制，变大了很难做，选址很难找。我们这样一家店，平均每天营收在三四万块钱，它每天的交易数稳定在1200-1500笔。我们发现这样一家店，实际上有5000个固定的会员顾客，但是很奇怪，有500个顾客一个月没有来这里购物，我们打电话做了调研，发现有服务的问题，价格的问题，以及消费者另外的选择，还有出差和搬家的。这种调研第一次使我们真正和会员顾客有了联动，效果很好。
生鲜传奇第一次有了自己的商业主张，以前我们都是学习别人，做的都是加法。这次我们有了自己的一套逻辑，包括我们的顾客体验，我们认为离消费者更近是重要的商业逻辑，十字路口对乐大嘴这样的店非常重要，但是对生鲜传奇来说，小区门口才重要。
消费者升级以后，消费者会更加理性，当他们有家庭以后，实体店一定是他们重要的消费渠道，所以我们整个定位是围绕着目标客群，围绕着顾客的一日三餐，而且围绕着中产阶级。未来中国会出现2亿族群达到中产阶级水平，2亿人是什么概念？已经超过日本人全部了。
生鲜传奇做一千多个单品，动销只能做到95-96％。选品是场景化的，不是按销售排名。品类管理是我们设计消费者要什么，我们的总监会跟中老年妇女讨论，你觉得厨房里应该有什么？讨论出来以后，我们再回头看销售，选择去留。
另一方面，消费者真正忠诚的是价格，如果你想创造一个业态，一定要改善你的进货渠道，改善你的供应链，无论如何使你的产品降下来，成为这个行业的价格杀手。我们现在有六七个业态客观来说都很成功，执行第一条就是价格杀手。
