关联购买：面食周围是烹饪面食相关的品类。
4.3 SKU品类非常齐全基本涵盖生活所需全部环节。
4.4 商品分类摆放非常细，很容易找到你需要的东西。
5.高峰时间段
晚上6-8点，这是日本的下班时间，也是超市集中打折的时间段。特别是成品餐食这一块，一般来说中央厨房供货在上午，保质期会在晚上11点，意味着如果晚上11点前无法形成购买，所有餐食要全部要处理掉。
所以在晚上6-8点会有两拨折扣第一波在6点基本上是七折处理，第二波在8点前，基本上是五折处理。因为刚好是下班时间，日本人没有在家做饭的习惯，基本上的家庭也以成品为主，消化速度很快。日常损耗这块没有详细的数据，但是目测来看不会高于20%。
6.综合体验
电视大屏以及详细标签介绍，生鲜源头介绍随处可见。
除此之外，成品制作和半成品制作都是玻璃房，可以直接看到全部产品的制作过程。但是没有现场烹饪，部分成品中央厨房直供。(烘焙商品除外)人力试吃和促销介绍在打折时间段开展，但人力不多，基本上试吃品制作完成就不再站岗。
很多生鲜产品都有生产端个人的介绍。
7.人员与管理
一个3000㎡的超市全职员工一般少于20个
主要角色构成有：前场巡场人员、后场补货人员、收银人员。
前场巡场人员主要工作是针对各种SKU品类不同的保质期进行打折信息的确认和告示;
收银人员自助与人力结合，效率很高。
所以整体运营人力不多，80%的人力为兼职小时工，3000平以上的店全职少于20人。
当然日本生鲜超市还有很多细节点值得我们去学习，无论是整体超市的装修、灯光，还是价格区间的设置、商品摆放的位置等等，但总的逻辑是围绕用户的生活进行一站式的体验消费——有必要强调一下，是围绕用户的生活，而非用户。举个例子，生鲜围绕的是用户的一餐饭，你可以非常轻松的选购到制作一餐饭的全部材料，或是立刻解决一餐饭的全部成品。
作为一个日本消费者的确非常方便因为商品的标准化使得无论在哪里购买商品的品质都可以得到保证，这是一个前提。然后生鲜这块现在体验可以让用户明确食材的需求匹配度，更好提高交易决策。地理位置足够近的前提下，线下消费理所当然。这也使得日本超市超高的平效，其中某一家店达到8万/平方米/年，这个数据放在国内估计只有2-3万。
说完日本来看看国内。
国内：过度强调线上的双输状态
线上一定是国内的强项，大量的生鲜创业在走平台化、拼团C2B化，还在追求价格和供应链优势，当然还有很多B2B公司也在提升供应链效率。中国用户天然对价格比较敏感，加上商品非标很难把品质做量化，使得价格成为生鲜类商品的绝对评价维度，这也使得生鲜评价维度单一，SKU品质驱动力不强。
线上流量的成本不断的提高使得获取用户难度增加，加上品质无法量化使得用户对SKU的粘性在下降，对价格粘性在提升，在价格和供应链效率的比拼下，使得企业经营效率的下降。
这明显是一种双输的状态。
以前互联网团队希望“挟流量以令小B”的策略在目前来看是无效的。无论是生鲜、汽修或者健身等等，最后的结局都是直接的线下改造。这也使得典典养车、乐刻这样的公司获得资本的青睐。
我们需要是一家生鲜超市，一家高平效的生鲜超市，一家体验与交易结合的生鲜超市，一家用户效率与企业经营效率都提高的生鲜超市。
线下改造突破点在哪里？
1.店与仓的结合
店仓一体，同时又是店仓分离。一体是位置上、配货上的一体，分离是SKU的差异化。
2.线上线下结合
扩张线下服务半径，使得原先1公里的半径，变成3-5公里，线下用户转化为线上用户，高效配送提升单店平效。
3.销售与体验结合
单纯的食材销售与菜场无异，通过深度体验让用户更好的理解食材，体验更多的需要在成品餐食上下功夫。
4.标准化
标准化生鲜SKU在中国中产阶级的接受度越来越高，虽然对于老年人来说还是无法接受盒装标准生鲜，但是当他们发现菜场中抡刀称斤的生鲜未必就比标准化产品新鲜，而且保存环境恶劣，我想改变还是有机会的。
5.数据化的运营
如果还是堆人运营，即便平效提升，人效也上不来，如何更好的匹配线上与线下，如何打通会员体系，如何建立效率更高的SOP，是爆款店的前提。
我相信未来生鲜这类的品类突破有可能在线下，而且带上互联网基因的团队更可能成为线下商业革新者。
O2O没死，只是形态发生了变化，一部分由线上改革至线下用户习惯，一部分会由线下改革用户体验。总之O2O会带来真正的商业2.0.期待中国商业的再一波指数级提升。（来源：B座12楼 作者：拖黑）
