我们喜欢“轻资产”，但商品是“硬核”
首先我们来说一个一般的现象，从消费者的角度来说，离他5米的距离有一个全家，150米的距离有一个罗森，我想不管罗森是怎么样，它首先会选择近的那一家，所以就是要离消费者近，换句话说就是网点要更多、更密集，拉近和消费者的距离，这个是竞争中很重要的要素。
但如果两家店跟消费者的距离是一样的，消费者会怎样进行选择，可能关键的就是店铺有怎样的活动来吸引人，有没有消费者喜欢的商品。比如两家店都卖可乐，那么通过活动打折优惠来吸引消费者，他也许会选择便宜的一家，另外只有你有的商品，别人没有也是竞争中的重要的因素。
从罗森的角度来说，我们对自有品牌是非常自信的，罗森自营品牌上海地区销售占比是30%，在北京和大连的销售占比基本上也达到55%。
便利店覆盖的商圈是很小的，消费者的重复率是非常高的，根据分析来看，每个商圈里面的人是有一定的特性的，他们所喜好的东西是有一定倾向性的。所以从表面上来看，店铺看上去一样，但实际里面的东西是有变化的，根据每家店覆盖的商圈不一样，它里面的东西是否能够吸引人进来，这个是在竞争中获胜的重要因素。
由于便利店的加盟特性，必须把成功商品率高的商品提供给加盟商，而商品开发的流程就多达8个步骤，如果从假设开始，接下来进行市场调查，了解消费者需求，再做商品策划，包括自有商品的研发，这些策划出来的商品，首先在直营店里进行试销，等试销结果好的东西会在加盟店里进行全面的展开。
同时，特别注重材料的开发和选择。在日本，因为现在国情的问题，罗森主要是两个方向，一个是对健康的追求，还有一个是对地区的贡献。在日本，大约1600万人患有包括糖尿病在内的成人病，而潜在的糖尿病人群大概有3000万，高血压人群大概有4000万，所以对于这些疾病的预防就变得特别有需求，我想中国也面临接近的状况吧。罗森会与制造商以及相关人员进行一系列的合作，有效的应用技术革新，使用各地区的食材进行开发，我们比较注重对原材料的安心和安全，所以在日本有23个罗森的农场，未来，我们也准备在中国进行导入。
事实上，罗森的文化非常喜欢轻资产，除了店铺之外的事情什么都不做，全是合作。例如，罗森在中国都是通过第三方合作，并没有建自己的物流中心，未来也不会考虑自己控股的形式自建物流。自建物流运营成本太高，而且会有很多依赖性，它反过来会要求我们协助控制它的承受，而通过第三方合作，我们可以提出自己严格的要求，这个对双方都是一样，他们对我们也同样是一种促进，比如第三方物流公司会要求我们开更多的店铺，不然物流成本降不下去等等。对比日韩的便利店，模式上还是有很大的区别。韩国的便利店自有品牌的商品非常少，跟香港的模式有点类似，这个做法会在很快的时间里面把店铺数量进行扩张。台湾以前也是这种模式比较多，现在逐渐向日式的便利店转型，自营品牌的商品占比会比较多，提供的服务种类也在不断增加。我认为随着中国消费者需求不断升级，日式的模式会更加适合中国，但是从店铺发展的角度来说，可能韩式的模式从现在的角度来说可能会更快一点。从历史的角度来看，日本的便利店现在有非常多的店铺数，但如果把时代往前推到和中国现在同等状况的时候，我认为中国现在的便利店也许是做的更好一点的。便利店并不是单靠它自己的努力就能够做好，比如厂家要提供好质量的商品，物流公司提供及时的服务，这些东西如果水平不上来的话，便利店再想做好也没有用，所以这是一个历史的发展过程，是需要时间的，只有当这样东西都齐全之后，便利店才有可能做得更好。（来源：经济观察网 作者：安凌飞）
