强后台有两个层面：
一是接手店端可整合实操业务。尽量让前台营运简单化，要把除现场外的所有工作通过后台系统承接起来，这其中核心的是商品实物处理的问题，员工核心是卫生、理货和服务，其他非现场类、信息类及策划类全部交由后台业务云支持!所以：
(1)企业需要后台加工中心，把生鲜品全部净品化，依照消费习惯包装化、份量化;所有前台靠人工技术的全部解决掉;
(2)企业需要拆零物流中心，支持拆零物流并保持合理配送频率，还要研究拆零与货架位的对应，并高效解决返物流问题。
(3)企业需要智能信息中心，快速处理高库存、低周转、负库存、畅缺、负毛利等异常，还有标志性单品(内部定义的基础品、敏感品、结构性品、句号品、起跳品、堡垒品、季节品、进口品等定性)跟踪及分析。
(4)企业需要行政支持中心，解决人事问题(考核、薪酬发放、培训、评估)、解决工程类、消防及安全问题，可以一工具箱搞定;可以解决营销问题，门店不管价格和营销。
二是解决高峰期工作疏导问题。社区店峰谷工作不均衡，顾客少时员工不说，高峰期员工嫌烦，容易造成工作质量下降!这不仅仅是关系员工满意度，也关系顾客满意度。用小时工解决，一二线城市可行，低层级市场时间冲突及待遇问题制约其运用!因此，要么多请人，要么忍受不完美，最高效的还是要通过后台简化前台，这里关键是卡在快速收银的问题上，高峰时段，全员收银，技术收银，前置收银!
但强后台不一定等于大后台。过去我们有很多理解逻辑上的错误，强后台并不意味着你一定要花很多钱去请很多人、配很多设备和做很复杂的事情。如肉品分割，后台有两名员工可以全天八小时处理几十家小店的肉品分割需求量，企业没必要花钱投资高大上的设备，后台建设，适量就行!
关于社区商业后台支持，我主张企业必须进行组织独立，不管前台店数多少，一定不要绑定在大系统之下作为附庸，从唯一追求效率的角度，结构营运链，该整合的整，该分割的一定要分!特别在决策权限上，重要的事情说三遍：效率是唯一!没有后台思维，社区商业没法玩!
核心三：赋能终端团队
离顾客近是一种商业模式，但更是一种商业挑战。社区商业的客群有限性、高频度特点决定了，店端与顾客必然是强关系!便利只是维持强关系的基础，而价值和服务才是维持强关系的发动机!
社区顾客有一定的地理社群性，口碑效应就在那一个半径圈内，所以，社区越封闭，终端越重要。大卖场得罪一些顾客会有客层的补偿度，但社区不行，失客意味着失去整个家庭容量，店长不可能14小时全部在班，所有在班的员工都必须是主人，视顾客为亲人!因而社区店必须进行团队激励，当然店长权重可以高些!所以：
1、设置团队激励机制。不管承包制、合伙人制、团队分成制，中心思想要让所有人参与。过去我们只重视激励店长，员工无所谓，今天很多时候店里就一两个员工，员工的冷漠会成为炸弹。
2、发挥文化的作用。我们说文化这玩意再虚，没有还是不行!从未来来说必须像百货品质一样要求。那成本是个问题，这很需要文化，我看到许多店长机械的批评员工，企业对员工好，才能转化成员工对顾客好。员工岁数大没关系，但大龄员工有优缺点，在乎工作，也容易有市井性，合理教育，价值更大!在社区，就近用人，对员工来说成本更低，也有利于员工管理!
3、推广合伙机制。社区店微利，员工收入也很难有大幅提升，总量置顶的情况下，必须让员工用主人思维，尽主人之力，也要有主人之利!事业合伙，店群合伙，员工才有可能认真!
赋能终端团队，与社区商业的标准化、简单化并不矛盾，应该说是更好的补充，业务完全靠人没有未来，但忽略人性也没有未来。当门店使用就近社区的员工并有很好的激励时，商业的动能可能完全不同!
社区商业的经营，还有很多的其他要义，而上述三个方面，可能是众多社区小业态从业者必须从大战略角度重视的方面。个体户单店运作不存在这样的问题，一旦企业希望做出规模，必须在三大核心上进行设计，而社区商业之所以有未来，也必须在规模上进行体现，否则，他只是私人老板糊口的选择，很难成为适应未来的事业!(来源：联商网 作者：上佳)
