第四，会员运营
在前互联网时代，几乎每一个传统商业企业都会把会员系统作为标准配置，但也只有极少数的企业能真正把会员系统有效地运营起来，核心原因在于缺乏短周期的互动性手段，信息传递的渠道也不畅通。
互联网时代的到来，特别是移动互联网的兴起，会员制才算是真正发挥其原本的威力。在移动技术时代，单个的人可以被完全分离出来，脱离之前的群体背景，不再是统计中的一个数字，而以活生生的个人呈现在系统面前。如果个人愿意，系统会完全记录个人活动的时间、空间轨迹，并在此基础上和个人实时互动。这样的互动性，不仅可以高效传递信息，对会员的需求可以做到实时反应，使会员的体验更优。同时，企业的大数据系统可以引入更多的会员信息，比如会员的行为数据等，再结合会员静态数据、交易数据等，对这些数据进行大量的数据运算后，将会员用标签进行细分管理。如果再结合场景运营的成果，就可以对单个会员进行点对点的商品及解决方案的推荐，从而大大提高推荐的成功率。
可以这么说，未来的商业体系中，针对会员的推荐成功率是决定一个企业是否能生存的关键。试想，一个企业的会员推荐成功率达到30%，而另一个企业的会员推荐成功率为20%的时候，后一个企业就几乎没有了生存机会。
第五，社交运营
社交是人类的天性，移动时代的技术使得社交行为脱离空间的限制，使每个人社交的广度极大拓展。我们可以实时传递信息，可以很方便地找到从未谋面，但相同类型的人，建立社会联系，分享各自的想法。而这种分享，就会成为未来商业模式中至关重要的一环，打破之前商业信息呈单点中心式传播的模式，转变成多点同时、高效传播的模式。
全渠道超市企业会通过线上社区，吸引会员到线下展开活动，推动商品及互联网产品的深度运营。比如引入活的澳洲龙虾新品，全渠道超市会通过APP把信息发送到线上社区及目标会员，线上播放龙虾养殖、捕捞、运输等相关内容，突出环境友好性及作业规范性，以表达龙虾商品的鲜度、安全性等基础信息;同时，针对高阶会员，在店内开办龙虾菜系加工培训课程，举办龙虾试吃会，进行大龙虾的拍卖活动等，与会员进行紧密、深度沟通与交流。通过这些社交运营，就可以把这些新商品成功推荐给目标会员，提高目标会员的生活品质，并强化会员粘性，使全渠道超市成为社区生活不可缺少的有机组成部分。
第六，大数据运营
最后一个关键词，就是大数据的应用。既然现在个人在时间、空间中的轨迹，在社区的社交表达，都能够被系统记录到，这些数据就可以拿来深刻刻画个人的特征，在此基础上预测个体的行为，以及需求，而需求和商业息息相关。
大数据的技术，结合会员画像技术、商品属性研究的深入发展，就可以产生全新的数字销售，推送准确率极高的商品信息到顾客面前，促使顾客下单，实现购买。
当这些技术、应用进化到一定程度的时候，会形成全新的商业模式：细分客户需求场景，并匹配相应商品、交付、支付方式，形成整体解决方案，以高体验地满足客户需求。比如在异地出差的会员，工作之外的需求往往是给家人带具有当地特色的礼品。大数据系统可以针对个人会员的画像标签，筛选出既符合会员消费倾向的，当地最受欢迎的礼品，送到会员下榻的酒店，或者直接运回到会员家里附近的门店，并在会员到家的同时，通过门店送货上门。
大数据运营不仅仅存在于销售领域，还会深入到供应链管理的各个领域。比如对各类运行设备的监控，可以用以调整物流状态，提高货物的完好率。比如对处于移动状态的各类人员工作状态的监控及管理，可以用来分析及管理员工的工作效率等。
巨大的冲击
这个新的商业模型，首先符合了新一代消费者对到家业务的依赖，消费者依然可以在家动动手指，就可以享受到优质的超市商品到家的服务，比之传统电商更快、更准、更贴心。同时，也为新一代消费者提供了社区线下店的实际体验，可以帮助消费者更好地提升生活品质。
其次，通过对供应链各环节的实时掌控，建立并维护与会员良好的沟通关系，新的商业模型能够提供高性价比的商品与服务。再加上以移动互联网产品为基础的到家业务，可以按照家庭生活场景，开发出之前传统线下店或者线上店无法抓住的商业机会，比如针对驾车购物的销售机会，社区夜跑场景销售机会，紧急购物场景销售机会等等，使得同样规模的社区超市，其有效商圈半径至少扩大2-3倍，商圈面积至少扩大4-9倍，顾客基数也因此而扩大4-9倍，单店销售额则至少可以扩大2-3倍。这样就可以解决全行业面临的租金高昂及人员成本高涨的困境，在承受较高的绝对成本的同时，拥有一个具有竞争力的相对成本，从而具有非常强的盈利模式。
并且，一旦这个新业态形成了高水准的交付标准与体验标准，比如半小时内交付，良好的交付体验、店内体验等，这样的高标准就会成为行业竞争的准入门槛，从而对无法达到这个门槛的竞争对手，形成强大的杀伤力。比如现有的线上生鲜电商，就会受困于半小时交付的标准，仅在这一点上就会被强烈阻击，而使他们在其他方面建立的优势非常难以施展开来。
除此之外，移动供应链系统的建立，也可以大幅提升企业内部管理的效率，提高企业的执行力，大大降低运营成本与信息不对称损失，这也是竞争壁垒之一。
当一个新业态能较好满足新一代消费者需求，并且有能力承担较高绝对成本的同时，保持非常强劲的竞争力的时候，传统的业态就会不堪一击。因此，无论是对传统的线下超市，还是传统的线上超市，这样的冲击都一定是致命的，是生与死的问题，而不再会是市场细分的问题。
机会与挑战
在这个新的时代，所有的人都重新站在一个大致相平的起跑线上，一个巨大的机会点出现在地平线上，这对于参与者而言既是机会，更是挑战。
传统的线下超市，掌握商品资源、网点资源，似乎是占据先机，可以直接改造已有门店，进入新的业态。但是缺点也非常突出：缺乏互联网基因为核心的注重消费者体验，注重速度，注重叠代的意识，企业的经营者及员工知识老旧，商品结构老化，系统改造任务艰巨。因此，线下传统企业虽然可以迅速进入这个市场，但是如果不进行彻底的观念、系统、资产、商品及人员的改造，成功的概率并不高。
传统企业的供应链信息系统会首当其冲面临冲击。全渠道的销售体系以实时、全透明的供应链体系为基础，对于零售企业基础的运营管理提出了极高的要求。供应链的各个环节不仅仅要把节点信息发送到系统，进行整合，还要保证各个节点的运营动作高效、准确，才能保证最终到顾客手上的交付结果，能给顾客带来最高的体验感。而传统企业的供应链系统完全不能满足这样的条件，要大规模的改造不仅需要时间、精力、金钱，更加需要整个企业从管理层到操作层都具有巨大的意志力。
传统企业的线下门店定位及运营流程也将面临巨大的转变。全渠道超市的门店不仅是一个商品展示、销售中心，也是一个顾客体验、社交中心，更是一个商品配送、交付中心。门店的商品结构、布局、设施、人员配置及运营流程都要根据这些复合的定位，进行重新设计与运营。对于传统企业而言，这也将是一个艰难的过程。
对传统线上企业来说，拥有巨量的商品资源，巨量的会员资源，强大的会员运营能力，较强的线上系统构建能力，极度重视消费者体验的互联网基因，离新的业态并不远。并且线上流量红利也到了后半场，从战略角度而言也需要寻找新的出口，来推动企业持续发展。但是其一向高举高打的风格，与线下开店所需要的一步一个脚印的扎实风格相比，还是有些差距。另外，传统线上企业在商品运营的关注度是更多，而不是更精，商品品类管理工作有待强化，对线下运营领域也不熟悉，供应链管理也面临着转型、调整，这也是一个非常大的挑战。
当然，这个万亿级市场的新机会，永远是不会缺乏新的竞争者。一些相关行业，如房地产业，也有可能依托其自身的资源进入这个市场。一些有志于此的行业人士，也有可能整合资源，融合线上线下的团队展开创业。他们也许缺乏资源，团队能力也不完整，但他们没有包袱，只有创新，也是一股不可忽视的力量。
可以确定的是，在新一轮跑马圈地运动中，无论谁胜出，最终得利的是消费者。他们能享受到全渠道超市企业提供的最优质的商品与服务，不再忍受于每日的买汰烧，可以将更多的时间、精力用来提高自身的生活品质。
（联商网 张国宏 作者现任职于百联集团，负责全渠道商业模式的设计及项目管理。自从1999年进入超市行业，作者出任过联华超市股份有限公司副总裁，华联超市股份有限公司总裁，有着丰富的一线运营实践，深刻理解线下传统超市行业的商业模式及运营现状。）
