用服务把人和信息连接起来
提到海底捞，每个人都觉得服务很好，我能得到这么一个评价也是非常不容易。
像很多科技公司是用技术把人和信息连接起来，做成一个平台的模式，但是我想，用服务把人和信息连接起来，有可能是前面一种方式的补充。
换句话说，你可以模拟这样一个场景：一个火锅店的服务员小黄在这里工作十年，然后你老去这个火锅店，你们就会形成一种很好的朋友关系，有一天你加班的时候某个亲戚要来，你可以把钥匙给这个火锅店的服务员，告诉你的亲戚“我在加班，钥匙由海底捞的小黄给你带上去”，这样一来，我们和社区的联系就会比较紧密。
还有一个场景，比如说，一对夫妻来火锅店，先生是山东人，太太是四川人，我们推菜的时候肯定是推四川菜，因为每个人的胃口会被老婆改造。如果他喝酒，喝酱香型还是醇香型，这些在他消费的过程中都能体现出来，这些数据对未来的一些更精准的服务会有很大的帮助。
和其他的企业不一样，我很少定一些具体的目标，因为餐饮行业的特点是它的KPI指标很难真实反应顾客的满意度和员工的付出，所以说你非要定一个具体的指标的话，比如店数要达到多少个，很容易让整个公司走形。我还是特别关注顾客满意度和员工的积极程度，但是这两个指标又特别难量化，这也是我在管理上的挑战。
这么多年、这么多地方，我们的服务口碑一直都很好，我也很奇怪。后来我们发现，其实每一个地方，像上海或者北京、甚至日本的客人，并没有想象中的挑剔。
客人嘛，也没有那么复杂。做餐饮最基本的就是要态度端正，我没有刻意对于服务去做标新立异的事情，就两个字：公平。你花钱，我给你提供安全的食品，好的服务和产品，好的环境，合理的价格。做餐饮行业，你就应该这样做，你会发现这样做了之后回报远远大于你的想象。
为什么让后勤部门也去开店
近几年的组织变革越来越多，像谷歌赋能聪明的年轻人，像阿里做的小前台、大中台变革，像史玉柱和海尔都在鼓励内部创业。最近几年海底捞也做过一些变革，但是都不大，组织架构也没太大改变。只是产品创新比较多，这些变化跟我没什么关系，跟整个社会的技术进步有关系。
海底捞的变化包括：在企业内部实现阿米巴核算，拆分小组织相互抢活，内部核算自负盈亏——公司到了一定阶段肯定是需要独立核算的，而且核算的规模越小，员工的动力越强。
餐饮行业有两个特性：劳动密集型、低附加值。公司到了一定规模，现代化的管理费用一定会很高，因此我把海底捞的职能部门分出来做一些第三方服务来分摊成本，比如为整个餐饮行业提供供应链服务、人力资源招聘，甚至财务的管理。我们也鼓励后勤职能部门开店，培养既懂专业管理又懂门店经营的复合型管理人员。
我相信新技术对传统产业带来的不应该是颠覆，应该是提高效率。移动互联网对于这个传统产业的改造应该是才开始。
早在5年前我们就规划餐饮移动应用架构，开发实现店外顾客使用移动App、店内顾客使用iPad点餐和后台数据集成。当前真正进行移动应用架构优化，逐步实现门店应用的轻部署，提升效率和管控有效性。在移动互联网应用方面，海底捞已经有上百台服务器和网络设备，每年投入上千万成本。
以前，纸质办公手段很难及时进行信息有效传递、工作效率低下、管理通过人工层层交代。后来OA自动化办公手段出现，但是不能解决餐饮行业办公地点的不固定性，现在升级到了企业内部移动办公。
最近我们与阿里合作应用钉钉产品，可以随时随地办公，快速有效进行相互之间的协同合作。
用企业通讯录将HR系统的组织及人员同钉钉联动起来，并且可以快速找到号码拨打。根据业务需求创建店经理群，信息管理部群等钉钉小群，利用钉盘实现资料共享，给员工发送定向奖励红包等等。以前，电话会议都需要通过电脑登录电话会议系统Espace系统来组织，现在通过钉钉随时随地都可以组织，并且可以进行电话会议预约，在规定时间自动召开电话会议。
对于海底捞来说，可能最终IT技术必须要和智能技术和自动化技术结合在一起，才可以改变成本的结构。举个简单例子，我们现在洗碗机是半自动的，就意味着必须有工人把碗放上去，洗了后还要整理，机器占地十几个平方。如果有一种更自动化的洗碗机，我们只要把碗放在那里，它就能帮你洗完和整理就好了。我可以把洗碗的机器放到餐厅楼顶，下面就可以放几张桌子。另外，机器人在工厂里面用得比较多，但是在火锅店是不是也可以用起来，比如说切牛羊肉这些繁琐机械的工作，那么火锅店的成本就有个很大的节省，也可以让客户享受到更低成本，更好品质的东西。目前海底捞在科研投入还很小，我也在犹豫这个事情，过两年我会花很大的精力投入这个事情，
海底捞的改革，最终目的是要让服务员可以在城市里买得起房子，这样他们就可以生存下来，这才是职业，也是我的梦想。（口述：海底捞董事长 张勇 整理：天下网商实习记者 梁周倩）
