2013年以后，百货店业绩明显下降，于是，转型成了热词。转型的核心是变革机制。机制如枝干、产品如叶脉，机制取决于决策理念，而机制之殇，导致产品缺乏持续活力。
1、产品、机制与理念
曾经有媒体问撒切尔夫人：“中国的电视机已经输出到英国了，你是否感到危机？”撒切尔夫人回答：“等到中国的节目也输出到英国，再问这个问题。”与电视机不同，电视节目是文化产品，它所依托的机制和理念与意识形态价值观有关，更值得关注。
作为消费者，我们需要商店的产品组合不断创新，也看到了新型复合化百货店物与事的组合经营；作为商业从业者，我们看到了同行业的产品创新趋势，也在不停地交流传递产品风格信息，却很少交流其真实的管理机制及其控制运营机制的决策理念，因为我们不由自主地就当起了旁观者、评判者，而不是执行者、担当者。
2、转型、变革机制的目标
与中国百货业生长机制高度同质化的日本百货业，在1998年由业绩下滑最严重的大丸百货率先开始转型调整，经过几年的犹豫酝酿，2005年到2008年，全国范围普遍实施整合转型，经过10余年的探索调整，到2014年以大阪阪急百货剧场化成功改造为标志，基本完成蜕变。在表现形态上，实现转型成功有三方面指标，第一、中心城市百货店总体业绩出现回升；第二、客流量稳定或者甚至大幅度提升；第三、卖场经营产品结构布局有重大突破，复合化经营态势非常突出。在这些看得见的形态背后，管理运营机制发生了巨大变革。一是企业法人机构兼并整合；二是内部决策理念在立足于卖场赢得顾客的基础上，追求渠道机制创新，深度调整运营机制，激发店铺活力。
借鉴之后，归纳得出我们转型变革的目标在于：一是坚守百货店文化品牌风格，创新追求潜在利益；二是调整经营理念、再造管理机制；三是创新经营渠道。核心落在机制变革。
3、百货店转型的三大任务
百货店的经营管理诸要素中，直接构成市场竞争力的，主要包含七个方面：产品组合、渠道管理、推广营销、店铺服务、顾客管理、经营机制、人力素养。
产品组合涉及到物、事、环境三方面。物，是说售卖的商品，质量、价格、鲜度构成新的价值元素；事，是指社会热点文化生活事件，把事件作为经营产品，是零售业积极应变的手段。环境，既是指空间硬件环境，也指向网络营销环境，已经构成现代商业体重要的经营产品，并且成为评价服务营销竞争力的重要指标。
店铺服务涉及到接待、引导、沟通、收银等方面。是建立在产品组合、渠道管理、推广营销基础上，它体现了顾客管理的水平和企业组织素养。激发导购员的活力，创新服务产品，是企业经营能力的重要试金石，但背后是经营机制在起决定作用。
所以，我认为百货店转型变革的三大方向是：创新产品组合、优化店铺服务、变革经营机制。
