4、哪个是纲？哪个是目？
中国有句古语叫做纲举目张。我在这里把产品组合和店铺服务比作目，位于一线操作层面，顾客看得见摸得着，直接构成服务产品；把经营机制比作纲，因为它隐藏在产品和员工行为背后，决定了产品的组合、服务人员的状态。拿出一张渔网，没有目，捕不到鱼；没有纲，就不知道往哪儿撒网更有效，也没办法把鱼拉上来。
日本的经营大师稻盛和夫先生曾说过：解决问题的答案总是在现场。我也知道答案在现场，可是解决问题的根不在现场，在机制。不改造机制，仅仅关注别人好的结果，是盲目的，沉溺在旧的习惯权力机制中，传统百货店将举步维艰。
关于经营机制这个纲，起码包括以下五块：与供应商和厂家业务渠道机制、店铺服务营销职能运营机制、企业流程协调机制、企业用人授权机制、线上线下推广或销售机制。这些机制归结为决策理念和决策机制这个总根源。比如，合伙制是个好的尝试，它重视产品、强调激励，有利于顾客，这是优势；但忽视规范法度，相对弱化内部协同，是长期规范运营的风险点，按照中国人的习性，多数合伙制的决策理念和决策机制是否规范，还值得商榷。
5、把什么当作切入点？
理想的切入点，是决策层从理念、经营机制下手，抓紧经营机制变革转型这个要害，一是明晰产权法理关系，厘清投资方和运营方的权益，让中高层经理有参股、合伙的机会，把个人付出的心血、运营风险与投资回报联系起来，调动中层经理的积极性。二是剖析决策、授权结构与市场需求的关系，让店铺的店长发言，让一线销售经理参与产品组合的决策。三是通过经营战略研讨、从上往下分解战略项目，改造业务机制、内部组织流程，在理性层面最大限度剔除乡俗情感因素，实现改造产品组合、提高店铺服务营销效率的目标。
在目前宏观体制下，要实现这种设想需要两个条件，一个是决策层具有足够的担当意识、公德胸怀、专业智慧；另一个是企业面临被收购兼并，或者销售额、经营毛利折半下跌，就像日本大丸百货那样，到了难以为继的地步，谋求绝地求生。
如果决策层停留在关注同行“谁死得慢”的消极状态，那么，所谓的转型的切入点就只有产品微观调整和优化基层员工行为。通过训导店铺服务营销行为、创新顾客接触点、改进协作流程，逐步推动店铺整体生态的改进，至于能不能跟上顾客需求的节奏，就另说了。
6、机制之殇能否规避？
百货店面对多样化竞合业种，变革转型绝不简单，需要上下同心展开二次创业，甚至展开一场生存保卫战，想要依靠一套概念推演生成的战略报告就实现转型，不啻为痴人说梦。要认清一个事实：百货店固守自身价值、自恃卖方市场的“食利时代”已经结束，如果不从经营机制上寻求突破，企业既存价值将耗散殆尽。
从长远的眼光看，百货店的生态，不是只有书本定义的那么僵化，百货店的经营机制，也不是只有封闭的几个备选项，依据市场差异化、多元化、国际化趋势，可以探索组织多种经营机制，这就为规避某种僵化的经营机制提供了丰富的想象空间，绝不是一条路走到黑、甚至等待死亡那样悲观。善于变革者必定有生存的机会。这一思想，本人在《百货店运营攻略》中有详细论述。
“看邻居吃饭”这个生存法则在百货业是行不通了，百货店的生存逻辑在于：经营机制这个“纲”启动了，转型变革的阻力就容易消除，上下经营活力就获得释放，展现给消费者的产品组合、营销渠道设计、员工行为就更具有亲和力，转型变革成功的希望就会大大增强。（联商网知了壳咨询顾问潘玉明）
