1 员工的心与企业家的心交集有多大
企业家更高层面的价值观，体现的是普世价值和人文关怀，按照佛教的讲法，就是去掉了“我执”，关注他人，在中国的语境中则是"仁"、"包容"等。
自1991年开始，霍华德就不顾董事会的反对，面向全体员工推行“咖啡豆股票”计划，让每个员工成为公司的合伙人。他这样说服董事会：如果能把每一个雇员都结合到一个整体中来，他们就会以CEO同样的态度来对待公司。 投资者的股份比例也许相对缩小了，但他们名下的股值却肯定会增长得更快。而事实也的确如此。
同样，在霍华德于2016年1月来到中国时，宣布额外给予中国区员工助房津贴，相当于员工租房金额的50%，可以让员工全身心地投入工作而无后顾之忧。
除了关心伙伴，企业还关注伙伴家人的感受。中国传统的观念是服务业低人一等。星巴克为此在中国连续开办了四年的家长会，请家人一同来体验工作氛围，家人的支持在员工的成长中往往起着关键作用。
2 机会公平
在星巴克，每个人都是别人的支持者和教练而不是训导者。这意味着只要有能力，人人都能获得快速发展的机会。
机会公平在数字中的体现是，中国近五年来每年有近15%的伙伴获得职位晋升。星巴克中国拥有世界最多民族的员工，56个少数民族悉数囊括。公司还为中国员工提供“星际之旅”，公开招考选拔中国员工会去新加坡工作一年，开拓视野。
美国星巴克曾发起“Race Together”(种族和平)的运动，并且将星巴克门店开在种族冲突最为严重的美国弗格森市。在美国，星巴克还帮助员工继续大学教育，让曾经因为交不起学费而中断学业的员工重返校园，一圆梦想。
“英雄不问出处”的理念在星巴克得到很好的贯彻，不少出身贫苦的员工因企业和他人的帮助而获得了成长的机会，建立了人生的自信，从而将感恩之心传递给他人，这对企业的发展起着关键性的作用。
3 用善念感染员工，建立价值认同
星巴克不是将公益作为锦上添花，而是有业务的地方就有公益，从商业机制的角度保证公益事业的永续发展。
从咖啡豆采购开始，星巴克采用溢价收购，用以支持当地咖啡农的可持续发展，发展教育、改善医疗，帮助他们不因生计问题离乡离土，进而持续提供优质的咖啡豆。公司也会组织员工去咖啡产地看咖啡农的生产，让他们亲身体会道德采购对咖啡农、对企业的重要意义。
2009年，星巴克在美国倡导纸杯再循环的联盟会议，在门店实现可循环纸杯的普及使用，回收需要设施，更涉及巨大的产业链，增加成本，但是星巴克还是扛下了保护环境的责任。
星巴克的社区志愿服务也是常规项目，此举进一步加强了熟客文化，增强了粘性。而员工在助人中也能建立对自我价值感的认知。
每天一开张，日行一善的行为便体现在整个的商业链中，由此获得的认同也强化了员工的品牌自豪感。
4 让员工成为消费者反馈环中的一员
星巴克是办公室和家之外的“第三空间”。许多人在这里工作、开会、商务会见，没有在办公室里的拘谨，甚至越来越多的创业者愿意在这里开会畅谈。
消费者的所思所想，一线服务员工最清楚，任何给予顾客真诚的帮助都能收获真诚的微笑。服务品质很难定性，更多的是来自消费者的心理感受，但服务的本质是以心换心，由顾客处收获的评价和笑容会勉励员工，形成一个正反馈的机制。
启示：
中国企业家很多都具备了基本层次的价值主张，即对成功的强大渴望，但是缺乏更高层次的价值主张，即带普世的人文关怀精神。当缺乏后者，创业创富的过程往往变得以牺牲工人的利益，牺牲消费者利益，牺牲环境为代价。企业即使在短时间内取得所谓的成功，总会因为某个矛盾的突发而跌得很惨。从价值观到维系价值观运作的隐形价值链是一套完整的体系，而不是一个空洞的口号，确保公司从强大走向伟大。我在一篇关于中国企业全球化的文章中指出，中国诸多企业做得大，但做不强的背后，是企业家们集体性的价值观缺失，和人文关怀精神的缺失。
实践隐形价值比树立价值观更为艰难
企业初创之后进入高速成长，必须依靠职业化的经理人团队。这时候，如何坚守使命与愿景，并平衡多方面的利益诉求，是公司创始人和高管们共同面对的问题。以一个案例说明 : 作为创始人的舒尔茨曾经决绝地说，"让三明治滚出星巴克"，因为这款产品尽管有顾客需求，并为公司带来收益，但是他认为三明治在加热时的浓烈味道盖过了咖啡的香味，损害了品牌形象，顾客的体验应该胜于利润。最终，创始人与管理者们通过产品的再度研发，找到了折衷方案，即保留了广受欢迎的三明治，又确保了星巴克这第三空间以咖啡味基因的文化精髓。
公司高级经理人对公司使命与愿景的理解与把握，毕竟与创始人有距离，而这种偏差，有时会将公司带入误区。自2007年开始，过分追求快速增长带来的后果开始突显。例如，2008年星巴克待关闭门店数达600家，有70%都是三年内建立的新店!结果，公司的财务状况开始越来越困难。在大跃进式的开店，更是凸显了供应链的短板 : 2008年，星巴克门店及时地收到所需所有物品的比例仅为35%, 缺货普遍存在。供应链部门疲于应对新店扩张，无暇精益管理，不必要的浪费高达每年1亿美元 ! 2008年四季度结束时，公司收入下降53%，利润大跌97%。
于是，当时已经退居二线的舒尔茨，于2008年1月再次出山，担任首席执行官。通过一线的调研，他看到了问题的根源 :
公司正在背离自己的价值主张，太过偏重"卖咖啡"，并因此忽略了"以人为本"。追求销量的背后，牺牲的是服务质量，客户满意度和盈利水平。他更发现，员工们感到自己被忽视了。每个人都在谈论"我"，而不是"我们"，不再有人关心最基本的问题："我们是谁"? "在星巴克，我们要干些什么"?
在他的把舵下，通过一系列艰难的选择，于2009年财务年度第三季度扭亏为盈。
启示：
创业难，守业更难。守业，一方面要依靠专业化团队的运作，一己之力已经无法支撑公司的发展，另一方面，公司的价值观、使命与愿景更要反复地让各级员工充分理解，确保公司发展方向的一致性。考验管理者的是，一旦创业者离开企业，价值观是否依然能够被坚定不移地理解与执行。创始人在退出具体经营之前，他需要将价值观通过公司文化的建立，公司品牌的打造，产品和服务的提供，管理流程的把控等方面，进行输出和强化。偏离了创业者价值观的星巴克，在2007-2009年时出现的危机，也从另一个方面，证明了价值观的"软实力"。
星巴克对中国企业家价值观的启示
星巴克做的是一桩平凡的生意，由一群平凡的员工共同实现，然而，奇妙之处就在于让每一位平凡的人(咖啡豆的种植者，供应商，员工，客户，社群，)都感受到了工作的价值，被尊重的美好与幸福，并且每一位都成为幸福的使者，形成了对人文情怀的认同，强化与共振。这就是心理学家和哲学家威廉·詹姆斯所讲的"自我实现主义" – 让每个看似平凡的人，找到一种精神状态，从内心深处感到自我价值实现，活出真我，并感受社会对他的认同。我想，当中国的领导者们对90后员工感到头疼，不知如何管理的时候，星巴克的价值观，是很有启发的。
中国的企业家，正面临着价值观打造的三部曲 :
企业价值观的缺失；
朦胧式觉醒；
具有普世价值和人文关怀的公司价值主张、使命与愿景。
最近一两年在创业者中间流传的热门词
“情怀”，让我为之兴奋。因为中国的企业家们开始有了对使命与愿景的朦胧式的觉醒。于是冒出了褚时健的褚橙，锤子手机，游侠汽车等。在未来，或有更多的年轻创业者与企业家，通过情怀，梳理出公司的价值观，愿景与使命。
一些已经具有一定规模的中国公司，中国家族企业，他们更在关注如何打造未来伟大的中国公司。当我在2011年遇到吉利汽车的李书福，他就提及，并购和沃尔沃之后，如何打造一家值得尊敬的全球性的中国跨国公司，这样的公司价值观与文化应该如何定位。我想，答案就在于到具有普世价值与人文关怀。
今天的中国的企业家与创业者们，一部分人在担忧着"新常态"，一部分在互联网和资本的喧嚣中，追求着超高速的成长，两者都可能忽略企业的使命与愿景，甚至忽略了商业发展的内在逻辑—基于客户的产品与价值创新，扎实整合内部资源，并且做一个有社会责任的企业。
企业家个人的格局与气度，自身的人文修养，决定了公司可以走多远。初级层次的价值主张，寻求的是"自我成就"，更高级别的价值主张，放下了"我执"，在平等的基础上，实现"对每个人的尊重"，"包容"不同的人，不同的意见，不同的文化等。中国的企业家们，在奔波劳碌之余，更该花点时间修身立德，提升境界，形成鲜明的价值观，这样才能引领公司走向辉煌。
一批中国企业正在走向全球化，更大一批中国民企期盼基业长青。作为商学院的一名教授，我也深感自身肩上的责任。曾几何时，中国的丝绸之路，输出的不仅是中国的产品，更是一个泱泱大国的影响力。今天，中国企业家们如何成为一带一路的使者，融汇东西方文化，打造伟大的、值得尊敬的中国企业，是我们共同的担当，是我们共同的历史使命。（来源：微信公众号商学院 作者：王华）
