三、今后5年甚至10年，三越伊势丹集团的事业方向如何调整?
第一、提供绝对价值
今后要想在竞争中胜出，关键点在于为顾客创造绝对价值(絶対的な価値)。我理解的绝对价值，是别人提供不了，只有三越伊势丹能够提供的顾客价值。不只是说商品，还包括环境的精彩程度、造型师的服务营销能力。
伊势丹新宿店青年客群占20%，在这里提供符合青年情趣或风格的组合搭配平台，跨品类商品组合就是我们高于一般精品店的优势，也可以说是绝对价值。
第二、采购结构变革
卖场销售业务由于受制于采购经理及供应商，难以控制利润率，即使听到顾客的不同声音，也难以转为营销能力，因此，造成卖场销售动力不足。
采购结构变革，一是开发自有品牌。我在2011年以后开始利用女鞋推出自有品牌。现在，三越伊势丹的女鞋的独创品牌“ナンバートゥエンティワン”在伊势丹新宿本店和三越银座店占女鞋销售数量的比重约10%。2013年以后分阶段在其他地方门店扩大销售，目前销售数量达到每年6万双。2015年在韩国新世界百货也开始销售。以此为契机，探索组建顾客声音收集、采购经理、供应商、造型师一体化的开发队伍。
推进采购结构变革，有一个重要相关条件，就是营销能力务必要跟得上产品开发、市场调研、供货波段、库存等整体周期，而且要制造销售亮点，同时要考虑压低成本，提高收益贡献率。
2018年计划收益达到200亿日元。商品开发向家居类、食品类扩大，争取达到店面同类商品的20%到25%。如果一个品类中自有商品超过25%，那么成本就难以控制。这种探索肯定有风险，但是不冒风险又怎么创新呢。
伊势丹的绅士馆是一个经营创新项目，成功点是从鞋开始的。
2003年9月，位于新宿的绅士馆改造后重张，目标是改变原来女士品类强、绅士品类弱的印象，当时的武藤信一社长专门去英国考察、采购，从鞋类入手。当时，男鞋的畅销价格在2.9万日元上下，现在销售一双15万到20万日元的鞋，到底行不行啊?试销期间，一周销售100双，非常受欢迎，连带高档次的西服、包也销售很好。因此，启发我们做一个绅士馆的设计方案，投资50亿日元，将原来的男士新馆(男の新館)改造成绅士馆(メンズ館)。
当时，东京23个区百货店绅士品类销售额大约1200亿日元，伊势丹的男士新馆销售额为340亿日元，4个消费者中就有1个在男士新馆购买，改造以后计划销售达到400亿日元，即3个购买人中有1个在绅士馆购买。武藤信一说，这就叫把四分之一变成三分之一。重张开业两年以后这个目标顺利实现了。当时做这个决断的时候内部反对声音很多，但是武藤信一赌赢了。
那时候一般认为男士的时尚只有西服、衬衫、领带，需求比例为4:3:3。很少有人看到男士时尚品的发展空间，尤其是鞋成为一个时尚焦点。
第三、拓展中小店铺，扩大顾客接触点
2014年度三越伊势丹控股的连接销售额为1.2721万亿日元，占全国百货店销售总额约六分之一。营业利润为330亿日元，同比下降4.5%。我的想法是在2018年营业利润要达到500亿日元。
把拓展中小型集合店作为顾客接触点的战略项目，主要目的是降低投入成本，快速应对顾客需求变化，适应网络多点位竞争，与后面将要讨论的网店、食品超市从不同角度布局市场网络。
MI.plaza主要以食品和杂货为主，到2018年争取开设140家店。伊势丹mirror以化妆品为主，争到2018年取开设20家店。羽田机场开设的伊势丹羽田店现在有两家男士店、一家女士店，主要面对游客、商务人士。强化伊势丹时尚品牌形象。
2015年4月，在六本木开设了女士为主的伊势丹Salone集合店，2015年12月在丸内开设了男士为主的伊势丹Salone集合店。2016年3月份预定在名古屋开设伊势丹House,是参照小型便利店模式出店。
预计到2018年全部中小型门店数量达到180个，销售额达到600亿日元。
消费者看到这种店会吃惊地说：哦，这么好的店铺开到家门口来了?这种惊喜，就是开设中小型集合店的卖点和价值点。
第四、不突破百货店的现有框架，就无法继续成长
网店方面三越伊势丹考虑两个要点：
第一是扩充现有在线销售的商品数量。从2014年7万多个单品增加到30万个，销售额从目前的130亿日元增长30%。
第二是努力做到与实体店铺的融合。我们正在探索、论证全渠道战略(编译者提示：他们至今还没有全面实施)。2015年三越伊势丹成立旅行社，和婚庆领域优秀企业Plan.Do.See的合作，从情人节、婚约、婚庆、新生儿一系列产品入手，通过网络创造新的顾客接触点。
我们能够提供给顾客的创新产品和服务项目有很大的空间，其潜力就好像山脉一样。就看我们敢不敢、能不能超越现有百货店的事业框架约束(既存の百貨店という事業の枠を超える)。
结束语
我的一个经营理念是：小卖场、大学问。
我在周三、周六一定会转卖场。两天的上午都在伊势丹新宿馆，周六下午在三越日本桥店和三越银座店。因为周三是一周当中新商品展开最多、推广点位最全面的时候。周六是消费者安排新的一周计划的日子，可以看出顾客新的需求。发现什么问题，我会直接和现场经理沟通，让员工和顾客看到社长在现场和大家一起工作。
现场能听到顾客的不同声音，这是特别珍贵的信息。刚刚过去的圣诞节前一天，我在食品卖场听到顾客说，不知伊势丹在想什么呢?仔细一问，发现顾客购买的食品只有一天赏味期限，为圣诞节买的食品，必须在圣诞节前吃掉。这是卖场鲜度管理失误。只有在现场才能够发现这些细节。很多人关注伊势丹，却并不真的了解伊势丹的竞争力，其实就体现在这些专业化的顾客接触细节上。
由于我们依赖供应商，放弃了卖场的监控，特别是放弃了商品的深度监管，导致关键竞争性的商品管理能力萎缩，卖场经营产品结构滞后，落后于顾客需求，导致商品的价格和价值平衡崩溃。要想改变或重生，也必须从这里开始。(知了壳 潘玉明/文)
