二、三越伊势丹如何应对百货店衰退?
第一、营销变革——怎样抓住顾客
顾客需求在不断变化，伊势丹要持续发展必须得不间断听取顾客的需求声音。这就是营销变革的根本原则。
服务营销，就是要充分组织商圈分析、顾客购买行为分析、并且造型师(伊势丹将导购员叫做造型师)(スタイリスト)在卖场接触顾客、收集顾客的需求信息。
三越伊势丹的营销组合很弱。MI卡会员大约有280万人，实际百货店会员消费占比约为50%，利用率只有一半左右。
要对不光顾的大约140万会员数据进行抽样分层分析，我们自己没有这个能力，2015年10月，和数据分析机构(CCC)合作成立新公司，专题挖掘分析。
2016年4月开始，MI卡积分用于日本航空、全日空里程、JTB旅行社的积分互换。强化营销价值，减少利润损失。
今后，百货店的环境空间情趣化要更加重视才行。这一点，营销设计部门还要下大工夫。
第二、人力制度变革——哪怕增加费用，也要提升造型师品质
三越伊势丹在全国的卖场里有造型师65000人。我认为，这些员工的动机和情绪能够影响销售增长几个百分点。
可是，由于营业时间长、休息日不固定、待遇不高，希望在百货店工作的人不断减少，年轻人讨厌百货店的工作，造成服务质量在下降。我一直在考虑这个问题，下决心调整营业时间，改为全天营业9小时，取消早晚班，顾客随时能够见到喜欢的员工，加强忠诚度。
元旦休息日，除了日本桥三越本店以外，可以休息两天。做出这个决定时有很多反对意见，最后还是执行了。现在，员工负担减轻了，接待服务质量改善了，销售反而上升了。
2012年开始执行常青藤造型师奖励制度，包括本企业员工，同时包括供应商派遣员工。奖励根据是主管推荐和实际业绩排名。获奖者佩戴着用绿色书写的“evergreen”铭牌。2015年表彰63人、累计表彰了208人。每年在日本桥三越剧场召开表彰大会。
过去，造型师的绩效考核偏保守，一线员工没有得到相应的报酬激励。这些员工是百货店肥沃的土地(肥沃な大地)，为了保护他们的激情，提高服务营销效率，即使增加点固定费用也是应该的。
卖场是原点(現場が原点)，卖场有很多规则，经常无法遵守。很重要一点是造型师不在状态。因此，我考虑改善他们的工作环境。2016年春天，新宿、银座、日本桥三个主力店要结合销售成绩改革工资政策。年销售业绩在3亿日元以上的造型师，应该和部长的收入基本在持平。
第三、店铺变革——店铺战略的核心难题是首都郊外店
伊势丹新宿本店、三越日本桥本店、三越银座店是三个主力店，还有一些郊外店，地方支店，MI.plaza、伊势丹mirror等中小集合店。
主力店收益能力高、要持续追加投资改造，让顾客看到不断变化的店铺结构。特别是三越日本桥店、三越银座店急需要改造。三越日本桥店2016年准备投入上百亿日元，改造成年轻化店铺。三越银座店处于黄金地段，年客流量应该达到2000万人以上、最低销售额应该在1000亿日元，2016年10月份开始改造。
关于郊外店和地方支店、组店，很多专业分析人士认为应该集中到城市中心。但是有两个课题：第一个是地方店处于中心街区，和地域消费文化结合很紧密，也有很多当地雇用员工，很难简单地以收益低为借口而关闭。我们希望引进新的项目和运营方法，到2018年全面实现赢利。第二个是郊外店怎么办。伊势丹有6个、三越有5个，由于消费群体不足，维护收益确实比较困难。至于小型集合店怎么办，下面会仔细介绍。
第四、变革的本质——中层管理队伍意识变革，要提高效率
很遗憾，三越伊势丹管理层集中，“上意下达”比较多，“下意上达”非常少。听不到不同意见，我感觉中间的墙壁很厚。
我相信，固执地坚守过时的经营模式是没有未来的，必须引入新的技术和智慧、鼓励活跃的做法。由于中高层对于新知识的拒绝、工作思维的老化、保守自己的权利，导致基层员工很多好的想法被扼杀了，很多10年前的做法现在还在店内执行。例如，4年前就在推动MI农场项目，眼看着永旺等兄弟企业做成了，我们却因为这样那样的理由，最后中断了。类似事情有很多。我曾经说过，有55%的把握就要执行，实际上很多事情根本行不通，我觉得这是我的责任。
眼下是百货店非常难过的历史时期。中间管理层必须到店面，在现场学习、访谈顾客，在实际工作中吸收新的智慧，转变陈旧落后的思维意识，重新培养挑战的勇气。我觉得这是变革的最难的关口。
