娃哈哈集团董事长宗庆后近日做客新华网访谈时，谈到娃哈哈集团未来发展方向表示，“对于娃哈哈而言，在食品行业已经发展得很大了，所以再过度发展可能对整个行业不利，如果扩大规模的话就是多元化的必要。”
跨到生物科技、传感器、智能制造，是娃哈哈的跨界方向。对此宗庆后说：“食品饮料方面如果开发一个产品成功就几十个亿，你花了那么大的精力就赚两千万不太划算，所以我们就放弃了。而隔行如隔山，我们跨界与一些内行一起合作还是有机会的。”
这是宗庆后又一次带领娃哈哈跨界转型。
一个1987年靠三个人借款14万元、为人代销棒冰和汽水起家的校办企业，打造了“娃哈哈”这一国内知名品牌，宗庆后一度成为胡润百富榜首富。但好景不长，2010年宗庆后宣布进行多元化尝试后，娃哈哈的业绩逐年下滑。宗庆后也说：“尽管娃哈哈还是行业第一，但也出现负增长”。
2013年前：丰功伟绩
宗庆后因娃哈哈儿童营养液缔造亿级销售神话，一战成名，又因一场“民族保卫战”赢得全国喝彩。
上世纪90年代，可乐风靡世界，在中国软饮料市场上曾经上演过“水淹七军”的悲剧，四川的天府可乐、上海的正广和等纷纷归附到可口可乐和百事可乐旗下。
那时，宗庆后推出非常可乐，打出“中国人自己的可乐”的品牌宣言，避开“两乐”的中心城市，将战场转移到城镇市场，四年时间，居然抢占全国碳酸饮料市场12%的份额，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势。
而帮助宗庆后开辟城镇市场的功臣，要归功于 “联销体”模式(即制造商和销售商实现风险共担、利益共享)。
娃哈哈经销商层级多，并实行经销商逐级利润策略，明确销售渠道的价差体系，并且娃哈哈要求经销商提前预支付保障金，公司会按照其要求发货。完成货定指标，年终偿还保障金并支付高于银行存款利率的利息，完不成的经销商扣除保障金，用以支付违约损失。
如此，保证金制度是变相的预付款，基本上没有了应收货款的压力，资金充足。据说当时娃哈哈公司的客户保证金余额就高达几十近百亿元，如此大的金额可以让娃哈哈做很多资本上的便利事。同时，有效将经销商和工厂捆绑在一起，充分调动经销商的积极性，使其全心全意销售娃哈哈的产品。据说娃哈哈每推出一个新品，能在3天时间铺满全国所有的渠道终端，速度之快可见一斑。
娃哈哈巧借“联销销售”的动力，结成一张紧密的销售网络，以低成本拉动市场，并且联销营模切入了“两乐”的市场空白。
娃哈哈的夹缝之战赢得漂亮。2012年的经销商年会上，来自全国的经销商一起三呼“娃哈哈万岁!宗老板万岁!”的场面着实壮观。
而“联销体”模式也自然而然被捧上了天，还被美国哈佛商学院唯一引用中国渠道创新案例。
这年宗庆后梅开二度，问鼎中国内地富豪榜首富宝座后，其定下了2014年销售额的千亿目标。
