厦门见福连锁管理有限公司董事长张利
厦门见福连锁管理有限公司董事长张利是个理性、坚定又很有风度的企业管理者，当他第二次激流勇退，从经营得顺风顺水的批发行业果断转向零售业从事便利店经营时，他就看准了这个行业，并且在创立见福之初就坚持对标行业标杆7-11便利店。即使遭遇各种艰难，即使7年不能盈利，他都坚定地克服各种困难走过来，并打造了福建省规模最大的连锁便利店。目前，熬过艰难时期的见福便利店已经进入发展的快车道，开店速度正在加速增长。近年来，见福便利店包括利润、门店数量、销售收入在内的多项指标复合增长超过了30%。
今年，见福便利店的门店数量有望从500多家增长至800多家。即便处于当前经济下行时期，见福便利店依然实现了单店销售额10%的增幅。在今年7月召开的中国零售商大会上，中国商报记者专访了张利。面对激烈的行业竞争，张利认为，中国便利店无论在经营规模还是效益方面都有很大的突破空间，他依然非常看好未来的发展前景。他说，商业经营的本质不是经营商品，而是经营人心。
大家的企业大家做
记者：刚才看到你们的展位，觉得“见福”这个名字很有意思，其中的含义是什么?
张利：我创立这家企业的时候是2006年，到现在已经十年了。我们创建的时候国美很红，我就想国美把美国调过来叫国美，咱就把福建调过来叫建福，并演化成见福。
第一年我们开了5家店，而且第一年5家都盈利了。于是见福就进入了所谓的战术胜利阶段，这个战术的胜利把我拖向战略的深渊，做了五十家反倒不盈利了。于是我就问台湾人怎么样才能盈利?他说要熬够7年，有200家以上规模才有盈利的可能性。我果然没逃过这个魔咒，真真正正花了7年，到200家店时才盈亏持平。
记者：目前见福加盟店和直营店的比例是多少?
张利：我们现在叫可控门店，不是纯粹的直营门店。
记者：什么叫可控门店?
张利：就是全托管门店。以前百分之百是全托管门店，到100家左右的时候我们开始发展加盟，现在我们的可控门店有200多家，占比已下降至30%，未来我们会把可控门店的比例控制在10%到20%。
记者：10%到20%的可控门店比例真是挺少的。
张利：对。当技术、管理、商品都成熟的时候，对加盟店的服务功能、产品吸引力都具备的时候，就可以大力发展加盟，这样才能发挥每个群体的积极性。我们鼓励员工加盟，很多店都是员工加盟的，因为员工更理解企业，而且互相有约束，形成自发的内部管理机制。如果都是被动地在给我做，没人愿意负责的，因此，一定是大家的企业大家做。
记者：在见福的可控门店中，有多少是员工加盟的?
张利：200多家可控门店里面大概有90%以上都是员工的，或者是伙伴和朋友的。
记者：见福便利店由可控门店和加盟店组成，而且加盟店的比例很大，相对而言，这种模式对管理提出的要求很高吧?
张利：对，任何一个产业的管理都不开西方基础的企业管理观点。比方说PDCA质量环，就是计划、执行、检查、提升，这都没有做好，企业还谈何大发展?我的管理思想很西方化，管理一定要工具化、可视化。例如训练可视化，我们的训练没别人那么复杂，就是师傅拍个视频，详细说明第一步、第二步、第三步、第四步怎么做，简单明了，不会再看，反复练。我们不称之为培训，我们称之训练。培训是我在说，训练是你在做我在看。要学游泳就一定要到游泳池里去，讲一百遍不下水永远不会。
建立企业训练系统非常重要。当然我们借助外脑，花很大的代价请专业的咨询来补足我们的短板，我把这个叫作请进来送出去。
