联想集团有限公司董事局名誉主席、联想集团高级顾问柳传志在联想的办公室里摆的书有点儿少，不像很多企业家的办公室里书多得堪比小型图书馆，就这样，他还说：“这里的书大都是摆样子，常看的书主要在家里面，我不怎么太看很严肃的关于管理的书，认真读的也就是几本像《基业长青》《再造宏碁》等，看得多的还是传记体、小说。”
听的人觉得有点不可置信，可这确实就是中国教父级的企业家柳传志，他告诉《第一财经日报》记者，国外很多管理的书翻译过来后读起来比较费劲，自己更喜欢从传记小说里头，哪儿有营养就吸取哪一点，然后结合企业或项目的实际情况，形成自己的一套管理思想。
对于联想的愿景，柳传志在联想控股官网上的董事长致辞里说道，要在多个行业拥有领先企业。
这一愿景随着联想集团在30多年的发展历程中，不断内升出一种生生不息的机制、不断裂变出新的业务，从一个实体型的企业发展成为一个控股型的多元化投资集团模式，有了更多的可能性和开放性。
但在已经71岁的柳传志看来，联想的万里长征还只走完了第一步，虽然在第一阶段，跑得比较快，超过了很多竞争对手，但是离前面真正强大的对手还是有很大距离，未来发展的前景很广阔但不确定性也很大。
定目标如登山
联想控股创立于1984年，一直到2000年，它还只是在单一IT领域发展。直到2001年开始，联想系企业组织结构进行调整，联想控股成为联想集团的母公司，是联想集团的单一大股东；此后，联想控股逐渐成长为一家多元化的投资控股公司，包括“实业”和“投资”两个板块。
柳传志对《第一财经日报》记者表示，一个企业本身确实有大有小，你要想让这个企业能够持续地发展，有盈利地发展，那就要有一个不断提高的目标，“一个创业者拿到了融资上市你以为这就是成功了，但是如果你没有不断调高目标，没有跟随环境变化而变化，其实是走不远的，十年二十年很可能就没了。”
20世纪80年代联想初创时，把做出中国自己的PC作为一个很高的目标来追求，但放眼环视时，柳传志发现不只有日本企业的技术能跟欧美公司抗衡一下，当时台湾地区也在生产占全球百分之二三十的键盘，后来还有百分之二三十的软驱。他深感过去手脚被束缚了的同时，也为其后来全力支持杨元庆开拓海外市场、推动联想多元化提供了启发。
“并购IBM的决定在当时并不被看好，大多数朋友包括家人都认为太冒险了，但反复权衡了解后，我相信博一把可以有五成胜算，万一不行，提前部署的其他多元化业务也会逐渐起来的。”柳传志说，就这样又一次提高了企业的目标，同时开始做投资新的领域，进入多个行业，就又有了新的愿景和目标，有点像登山，登上一座高峰后会发现还有更高的。他开玩笑地说：“这个过程就像在不断攀登中身体更强壮了，就会想再往上登，而不是一开始还没任何准备，身体还很羸弱，就想往珠穆朗玛峰顶上登，那肯定不成的。”
为何联想长青
在企业界，柳传志的“管理三要素”被很多人推崇，一方面是其在实际管理中摸索总结出来的经验，而非照搬学界的管理学理论；另一方面，他的管理思想也是一个在干中学、边干边总结的过程。
柳传志有句话“要把嘴皮子磨热了再做”在联想内部几乎所有人一听就懂，原因何在？他解释说，如果自己说的想法受到人家反驳，这个反驳的过程就要再重新思考一下，每一次被反驳后，都要回去总结思考，经过几轮打磨下来再去做决定，可以避免很多决策失误。“所以我觉得去想事本身，应该是一个企业家必须具备的能力，不然你会完全沉陷于事务之中，永远忙得找不着北。”
