概括而言，这几年，我对海尔变革的思考，沉淀出三大问题：
1、海尔大变革的十年，恰恰是海尔发展最慢的十年，这个怎么解释？
2、海尔管理模式变革推行至今已愈11年，为什么全世界仍然只有海尔一家企业如此变革而无企业愿意复制这一模式？
（特别备注：海尔官方表述称，“全球范围内，员工超过1万人的大公司，没有一家进行过像海尔如此大的变革”。）
3、对于今天的海尔来说，管理模式大变革果真是必须且当务之急的吗？
必须承认，海尔是一家优秀的中国公司，正因为其优秀我们更愿意将它和优秀企业比如华为对比。
但是，作为华为掌门人的任正非，从不曾表示“管理模式已成为制约华为企业发展最大障碍”。
进一步想，走在全球管理学界前面的欧美国家，当真没有发现管理模式及商业模式的价值？只等着中国企业去发现然后站起来为我们鼓掌？显然不是这样。在西方管理学界看来，传统管理模式远没有到必须打碎重建的时候。
今天，我越来越认为，没有证据表明传统管理模式是制约企业发展的最大障碍。事实上，当今世界99.99%的企业依旧沿用传统管理模式，仍然诞生了众多伟大的企业，名字多到无需我举出例子，你能想到的每一个基本都是。
可以说，这些年海尔有意无意地夸大了管理模式变革对企业的意义与价值，就好像乐视有意无意地夸大了商业模式设计对企业的意义与价值一样。
据说，在斯坦福的课堂上，张瑞敏讲了这样一段话：“中国企业过去特别崇拜微软，但现在微软老了，不但没有太多创新，还不断收购创新公司。收购不是为了发展，而是为了减少对自身的威胁。”
张瑞敏这段话背后的含义是：海尔要做一家永远不老的企业。显然，这不符合社会规律。
这个世界没有不老的人，也没有不老的企业。而且，老企业不等于坏企业、失败的企业，比如，日本有几万家企业超过150年的历史；在中国，这类老企业叫“老字号”。
乔布斯曾经说过一句非常非常精彩的话，他说：“死亡是生命最伟大的发明。”因为只有不断地死亡，才有不断地新生。如果这个世界只有生而没有死，那这个世界就太可怕了。
对于今天的中国制造企业来说，什么最重要？当然是技术和创新，对此，华为高层曾经有过相关表述，有兴趣的可以在网上找一找。
谁是市场第一竞争力？当然是产品。产品来自技术，而技术来自研发。没有领先的产品就不可能有领先的市场，没有领先的技术就不可能有领先的产品。就是这样一个逻辑关系。
为什么硅谷创新型企业诞生之初，无一把管理模式设计放在第一位而是专注于技术与产品研发？因为它们普遍认为，过多地关注模式将很难建立研发能力。
事实是，海尔“砸组织”的弊端已经显现出来，众多小微公司以逐利为目的，根本没有承担重大科技攻关的能力，直接导致海尔重大创新能力不足。
近年来，张瑞敏反复讲到一个观点：“全世界都是我的研发中心”，意思是海尔不具备技术创新能力，可以通过寻求外部整合的方式获得。技术整合固然必要，但自己没有研发能力真不行。
在前不久召开的AWE上，海尔对外透露，将尝试将“人单合一”模式复制在美国GEA身上。我认为，这是一个值得高度关注的动向。我同时认为，这是一步险棋。
首先，“人单合一”最显著的特征，是将原本应该由企业承担的风险向员工转移，这正好和西方工会维护的员工利益背道而驰。须知，西方企业的工会组织特别强大，一旦认为企业行为有可能伤及员工利益，就会站出来阻挡企业行为的发生。这样的例子已经发生过，当年TCL收购法国汤姆逊彩电业务之后，试图减员降薪，结果遭到工会组织强烈抵制。
其次，“人单合一”必然带来员工收入的不稳定性和不确定性，可能很高也可能很低。须知，西方企业薪酬制度和中国企业非常不同，大多采取固定薪酬制，企业经营动态与员工利益无直接正相关关系，企业不会因为阶段性经营不善而降薪，也不会因为阶段性经营良好而涨薪，“人单合一”是典型的中国式思维。
海尔是一家有情怀的公司，也是一家有格调的公司，海尔操作产品及品牌的思路给人们留下深刻印象。不得不承认，在企业模式变革上，海尔有走火入魔之虞，海尔的变革，看起来越来越像“关起门来自己和自己玩”。
海尔说“海尔是海”，有海的博大与包容。我希望它能听进外部不那么动听的声音。不过，以我对海尔的了解，张瑞敏很难听到这样的“杂音”，不是不想听是听不到，别问我为什么。（作者：刘步尘）
