须知，在2005年之前，海尔官方一直对外宣传其年均增速保持在23%以上，怎么到了变革的年代，速度反而慢下来了？而且一慢就是十年？这是一个值得深思的问题。
虽然止于目前海尔仍然是中国整体营收最高的家电企业，也是中国最具国际影响力的家电品牌，但不得不承认，过去11年海尔的发展并不理想。
过去11年，主要竞争对手和海尔的差距不是拉大了而是缩小了。
于是，下面这个问题成为不可避免：为什么张瑞敏执着于海尔企业管理模式变革？
张瑞敏的变革逻辑是这样的：传统企业管理模式诞生于工业革命时期，距今已有二百五十多年的历史，而今天我们已经进入移动互联网时代，旧时代诞生的管理模式已经不适应今天的企业生存环境，必须实施彻底的变革。
从纯粹理论层面讲，张瑞敏的逻辑无懈可击。
现实却又没那么简单。
企业管理模式变革，一定要把原有模式打碎重建吗？
这是一个极其严肃的管理学课题，任何人都不可以随便给出答案。
对海尔管理模式变革，张瑞敏本人持较为开放的态度，他甚至说过：“我生怕没人质疑”。
质疑是关注的表现形式；没人质疑，可能意味着没人关注。
海尔变革的原则，是把“把航空母舰变成联合舰队”，海尔称之为“砸组织”（相对于多年前的“砸冰箱”），把既有企业拆解成一个个小微公司，从而转型成为一家平台型公司。
于是，有人提出一个十分尖锐的问题：制造型企业能改造成为平台型公司吗？
大家都知道，阿里巴巴是一家杰出而成功的平台型企业，但请不要忽视一个基本前提：阿里巴巴是一家商业企业。
为什么一定要把航空母舰拆解成联合舰队呢？航空母舰有航空母舰的价值，联合舰队不能替代航空母舰。我们知道，一有战事美国总统就会习惯性地问：“我们的航母在哪里？”他怎么不问：“我们的联合舰队在哪里？”
事实是，今天，我国也在制造航空母舰。
小公司有小公司的优势，大公司有大公司的优势。而且，每一家小公司都希望有一天自己能成为大公司，大公司没什么不好。
有一个问题我同样百思不得其解：小微公司和海尔之间并非隶属关系，如果小微公司自己能活得很好，它们为什么要留在海尔体系之内呢？
海尔维系众多小微公司的向心力是什么？是海尔这个品牌？还是与集团之间的资本关系？
这几年，我一直关注、研究海尔变革，随着观察和思考的深入，很多问题挥之不去。遗憾的是，海尔从不对外界提出的疑问给予回应。
海尔并非不关心外界对它的看法。比如，海尔特别在乎西方商学院对它的评价，这几年，张瑞敏接触的人，基本上都是西方商学院的人，给人留下“寻求西方管理学界为至背书”的印象。
有趣的是，西方企业对海尔管理模式变革的兴趣远远不如西方商学院那么高。另一面是，海尔对西方管理学界的重视程度远远高于对中国本土管理学界的重视，这算“墙里开花墙外香”吧。
对此，我的理解是：西方商学院作为纯粹的教学机构，一向具有研究典型案例的传统，这也是西方商学院比中国商学院更有远见的一面，他们会跟踪、研究全球管理学界最新动向、最新案例，但这不意味着他们对研究对象的认肯。
事实上，西方商学院对案例的研究，并不局限于成功案例，也包括失败案例。他们甚至认为，失败案例的研究价值更高，可以防止下一次失败的发生。
显然，海尔对西方商学院格外看重，有点“多情”的意味。
