从代理到直营
1999年，已经实现财务自由的王卫已经淡出了公司日常运营管理，甚至计划退休享受生活。但几个投诉电话让王卫重新回来掌权，而一个决定更是让顺丰成为了民营快递领域中当之无愧的龙头。
在创立初期，顺丰为了快速占领市场，采用流行于中小企业中的分公司加盟商制度，每建一个点就迅速注册新公司，聘请熟悉当地市场的能人来管理。分公司所有权归顺丰所有，但地方经理具有独立的行政、人事、财政、经营管理权。彼时，顺丰没有统一标识，各地快递员服装也并未得到统一，没有严格的规章制度。
这带来了不少问题，例如公司管控力度薄弱，造成营运和服务质量跟不上，客户投诉增多等等。而出于利益驱使，一些顺丰的加盟商擅自在货运中夹带私货，有的加盟商更是自己开始延揽业务当上了“土霸王”。
这种模式引发了王卫的反思，“虽然极大地激发了分公司开拓市场的积极性，也留下了客户资源全部掌握在分公司手中，管理协调不力、服务水平和能力参差不齐的弊端。更重要的是，分公司做了什么事情，总公司必须负全责”。
王卫将那些具有极大经营自主权的加盟商称为“地方诸侯”，2000年以后，他开始对各地加盟商展开轰轰烈烈的“削藩运动”，成立总部，将地方站点的经营权收归自己手中。
在推进直营政策的末期，王卫对一些“钉子户”下了最后通牒，称必须把公司股份卖给他，否则就从顺丰“滚出去”。这一做法遭到加盟商的拼命抵抗，甚至有传言称有人雇佣境外杀手谋害王卫，虽然这种说法未经王卫证实，但这之后，王卫在任何地方出现，身边都会有几个“彪形大汉”做保镖。
2002年，王卫收权成功，顺丰从加盟制转为直营制，并在深圳设立总部，将自身定位于国内高端快递。
这次“玩命”的决定让顺丰和国内的其他民营快递公司产生了根本区别，2013年，圆通爆发“致命快递”事件;每年春节长假结束后，民营快递往往有加盟商跑路传闻……这些事件的背后折射了加盟制的混乱，而顺丰则从未出现过此类事件。
民营快递上天
虽然公司诞生于地下室，成长于街道和巷弄，但是顺丰在很早的时候就立志不能成为和某些快递公司一样的街道公司。2003年春天，SARS爆发，这次公共卫生领域的危机事件却成为中国快递行业最大的商业机会。
疫情期间，航空公司的生意非常萧条。2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰与扬子江快运签下合同，成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业。有消息显示，扬子江快运当时的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。
用飞机运快件的成本不菲。据了解，其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机，顺丰实现了全天候、全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。
凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速，每年增速都在50%左右。迅速增长的货量形成的规模优势，抵消了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。
到2006年初，顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市(包括香港地区)及300多个县级市或城镇。
此后，电商在中国的崛起为快递业务带来新的飞跃，顺丰得以在物流领域逐渐建立起自己的庞大商业帝国。
