在厦门啤酒市场，随着既定格局发生巨变，张利也“熬过了几年的市场培育期”，2001年后，雪津啤酒在厦门市场上显示了越来越强的竞争力，他的批发产业进入了良性循环阶段。
但让张利“真正赚到大钱的”，则是源于雪津啤酒在资本市场上变了现。由于卖酒得力，张利成为雪津啤酒最得力的经销商之一，在股改阶段，张利和另外几家大经销商每家都有100万股的认购权，从而进入60.52%的非国有股份之列。
当时的股权投资其实并不被看好。今天的张利回头去看昔日的这笔股权投资，更像是雪津啤酒给员工的一种福利，认购了一定数量的股权后，张利并没有太当回事，但回报让他相当惊喜，雪津啤酒整体卖给英博时，张利手中持有的股权投资获得了高额回报。
凭着这笔收益，张利得以出手了不少对外投资，通过“讲好多少回报率，其它一概不管”的投资方式，这笔收益产生了“雪球效应”，这让他日后有足够雄厚的资本投入了便利店行业，并投建了即将投入使用的物流配送中心。
2006年英博接盘后，如日中天的雪津啤酒在厦门市场实现了快速跑马圈地。“刚开始一个月卖不了200箱，那一年后一年能卖几十万箱。”
令人费解的是，在这个时候，张利却被“微笑曲线”迷住，宣布洗手不干了。
当张利把这个决定反馈给雪津啤酒公司时，雪津啤酒的老朋友都显示出一脸的惊讶：“你张利是不是鬼迷心窍了?苦心经营了这么多年，好不容易看到了收获，雪津刚变成一家外资公司，后面市场会越来越好做，怎么会在这个时候歇手不干?”
尽管外人都看不懂他为何激流勇退，但张利还是异常果断地清盘了批发生意，用了两年时间退掉了尾货并结清了货款。
多年后揭开其间迷底，张利经常会反问追问者：“难道要等到生存环境恶化的时候再退出?”
“拉长成长期，避免过早进入衰退期，这是关键。”从前面两个“十年”的经验中，张利总结出，任何产品都有发展规律，都有一个从导入期到成长期，再到成熟期，乃至衰退期的过程。从过往的经历中，他深信自己对产品周期的规律是看透了的，不只是国内企业，其实国外企业也是如此，都有一个生死轮回的过程。如何让见福的青春期更长，这也是张利一直努力思考的问题。
第三个“十年”，张利把全副身心都放在了见福便利店事业上，但“企业像人一样，也怕老，怕得巨人症，发展到一定阶段后，就容易变得什么都不敢改变，不敢尝试。”他不希望如此，他亲自考察了国际国内的很多同行，边摸索边前进，边前进边完善，在“苦熬”了七年之后，便利店事业终于看到了回报。
在前面的七年时间里，张利昔日的激流勇退一直很难被理解，而今天，那些昔日不看好甚至持批评意见的，开始转为羡慕，见福便利店已经变成了一个平台，从社会各界的认可中，张利知道，这一次又“熬”出来了。
接下来的“十年”，张利希望带着见福的员工一起试水资本市场。“企业的成长其实就是员工的成长，员工的成长包括快乐、技能、收益这三个部分的稳步增长。”这是张利的理解，“不谈收入，只谈理想的老板不是好老板，也一定无法成就一个好的企业”。他希望用股权激励的方式，让每一位追随他的员工能分享到见福成长的红利。
等到65岁，张利打算把事业交给接班人，到时，他将选择退休。
砺志之道
问道者：怎么理解核心竞争力?什么是管理?
张 利：外人看得懂的东西都不是真实的，真正的核心竞争力是别人学不走的。管理就是管事理人，管就是“制流程、订制度、带团队”， 理就是“做榜样、得人心、造梦想”。
问道者：如何看待创新?
张 利：鼓励创新就是要给钱、给人、给时间，允许试错。体量越大越不能战略失误，战术的失误是允许的，战术的胜利反而会拖向战略的深渊。追求步子太快是扯淡的事，日拱一卒、小步快跑，天天进步一点就行了，成长是需要年轮的，企业是有生命周期的。
问道者：怎么理解互联网+?
张 利：在见福模式中，物流是核心、门店是基础、互联网是灵魂、电话是辅助。离开实体的互联网模式都是扯淡的，实体+互联网，可以让实体插上腾飞的翅膀，从而提高实体产业的效率和竞争力。（来源：道亦有道人物志 作者：谢嘉晟 ）
