“微笑曲线”理论改变了张利的想法，他决定不再做批发了，要转行开便利店，因为按照这套理论，营销端最赚钱，营销端中的零售环节又比批发环节赚钱。张利决定改行便利店有两重考虑，一是没有跨界，便利店属于零售行业，由批发到零售，只是从产业链的中游延伸到了下游，他喜欢专注做好一件事情;二是“感觉批发商快走到头了”。
张利听明白“微笑曲线”理论的那个时候，中国零售行业实际上已经进入战国纷争时代，拿厦门市场来说，沃尔玛、家乐福、麦德龙几大跨国零售巨头已经形成割据势力，永辉和新华都也加紧排兵布阵，厦门零售业基本上进入厂家直销的“仓储时代”，有省代、市代等多级分销的传统批发模式已经面临挑战，因此，尽管那个时候走量还很大，但张利估计“批发模式已经很难持久了”。
就是在批发生意如日中天的那一年，他跟雪津啤酒提出“准备洗手不干批发了”，时任雪津高层表示很难理解：“你张利为什么会放着一年上百万的利润不赚，去做一个看起来根本就没什么生存空间的便利店行业?”
不只是这位高层，其实很多朋友对张利的选择也表示担忧。当时的厦门，无论是国企还是大型民营超市，尚且被外国卖场冲得七零八落，小小便利店又能奈他何?况且，当时的厦门便利店行业已经“挺热闹”，一些外资便利店看起来“都有模有样了”，你张利再做，就保证能做过他们吗?
冯仑说过，“伟大是熬出来的”。张利对此深有体会，见福十年来的战斗经验，其实就是一个“苦熬”的过程，这个过程足以让很多人“不想再坚持”。
刚开始，张利也没有把握，考察过国内外的很多大型便利店连锁企业后，“有了榜样的力量”，他才坚信“这条路是可行的，并勇往直前”。张利咬着牙挺下来了，这一挺挺了七年。
在开满200家门店之前，张利对于见福的未来心里并没数。200家店时，见福就面临过一次两难选择，如果要继续推动见福往前走，就必须投入更多的资金去建设一个配套的信息化系统和物流配送中心，这个时候的见福还没有实现赢利，烧更多的钱后就能保证赢利吗?不只张利心里打鼓，其他股东也在打鼓。
而见福门店的每一次扩张总是伴随着管理方式的千变万化，这种不确定性大大增加了复制的难度，这让赢利模式更加难以捉摸。特别是在门店数量达到另一个层级，对后端管理提出完全不同的要求时，张利的这种顾虑就会更甚，他根本就不知道，见福便利店什么时候才能形成真正可供批量复制的标准化模式，他和见福的其他股东们还能不能顶到那个时候?
坚信最后战胜了犹豫，投建了初级版的物流中心后，见福进入了另一个时代，基于前面200家店的沉淀，在500家店体量的时候，张利和其他股东们有了再投2个多亿搞升级版物流中心的勇气。
2013年，在开满200家店后，张利终于看到了“真正意义上的标准化”效应：见福能盈利了。对于这个时候的见福来说，这意味着经过不断试错，此后可以大张旗鼓地规模化扩张了。
也就是张利每天坚持自己体验、总结并跟进从一线门店掌握的信息，让见福在激烈的便利店争斗中杀出了重围。
“猫不要去羡慕狗的生活。”这是张利的一惯态度。他喜欢专注于做好一件事情，无论是连成一生事业的不同片断，还是整个人生故事，他实际上都在朝着一个方向使劲。做批发生意赚了钱，他也曾受到过很多诱惑，包括很多世俗眼里风光无限的房地产，但与主线无关的产业，张利向来只是作为辅业投资，“讲好多少回报，从不参与经营和管理”。
他坚信“高回报必然伴随高风险”，因此，宁愿少收益，也不去冒太大的风险。
回首过去的三十年，张利没有遗憾，他把毕生的精力都花在了与今天便利店事业有关的产业链上，用了三个“十年”时间，他在一条产业链上的不同环节完成了角色转换。
第一个“十年”，他把精力花在了制造业上。
张利出生在一个普通知识分子家庭，84年毕业于西北轻工业学院玻璃专业，大学毕业后，他被分配在啤酒瓶厂，正式接触制造业。91年，张利所在的啤酒瓶厂与同安银城啤酒搞联营，张利作为乙方代表来到了厦门，出任同安银城啤酒副总经理，职业经历由生产啤酒瓶的，转入了生产啤酒的。
职业生涯总是会出现这样那样的变故，张利的经历亦是如此。在银城啤酒有一定的资本沉淀后，当时主政银城啤酒的总经理主张多元化扩张，比如向证券、房地产、旅游等领域延伸。而张利希望银城能坚持啤酒这条路，把它做大做强!
