接棒父亲，周海江带领红豆集团裂变式发展，13年来集团营收增长至525亿元，位列中国民企百强企业
企业讲党建并不鲜见。但是如果是一家民营企业，将党建上升到重要的部分，而且还发展了一道理论指导体系，那应该是凤毛麟角。
在江苏无锡，有一家国内民企百强企业——红豆集团，在掌门人——董事局主席兼首席执行官周海江的极力倡导下，在集团内部建立起“现代企业制度+企业党建+社会责任”三位于一体的现代企业制度。
去年，《投资者报》记者第一次接触红豆集团员工时，他们对于这样的建设非常自豪，积极地向记者介绍。
日前，中央党校和红豆集团举办了一场关于“企业党建与《中国特色现代企业制度》研讨会”，《中国特色现代企业制度》这本书的作者就是周海江。
可能很多人觉得发展经济和重视党建距离太远，对于企业经营也没有多大影响，但是结果却值得称赞。
《投资者报》记者注意到，周海江自2004年任职红豆集团总裁以来，集团营收由2003年的60亿元增长到2016年的525亿元，增长了近8倍，集团也位列中国民企500强第64位。目前整个红豆集团拥有10多家子公司（包括两家主板上市公司和一家新三板上市企业）的集纺织服装、橡胶轮胎、生物医药、地产等多个领域的大型跨国民营企业集团。
抛弃金饭碗，与父创业
红豆集团的身世最早要追溯到1957年。当时，无锡几个弹棉花的手艺人响应国家关于“小手工业者组织起来”的号召，利用小集镇的旧祠堂，办起了一个弹棉花、扎扫帚、做草席的小手工作坊，说白了也叫“合作社”。
当时的合伙人有周海江的祖父周林森，之后工厂几经波折。到1983年，已经变身为针织厂，面临倒闭，身为致富能手的村支部书记周耀庭也就是周海江的父亲，被党组织安排接手了这家企业。
为了让产品叫得更加响亮，周耀庭受“红豆生南国……”这首诗的启发，选取了“红豆”作为名字，并于1984年注册为商标。
当时正值改革开放，快速成长的企业特别需要具备高素质的人才。1987年，在中国河海大学任教的周海江，在父亲的一再劝说下，毅然抛弃金饭碗，决定回去帮父亲打理无锡港下镇的小针织厂。这一举动还在当地引起了很大轰动，当时有媒体称周海江为“改革开放后全国第一个辞职的大学教员”。
周海江刚进入厂子时，全部产值加起来不足500万。作为企业的第一个大学生，他和父亲一同挑起这副担子，开始了自己的创业生涯。
那时候的周海江并非因为是老板的儿子备受优待。他从工人、秘书做起，即便是打水扫地也都做得尽心尽责。
彼时，红豆的产品主要靠内销，1988年，调任计划科科长的周海江开始考虑通过外贸来提高销售，也在对外发展的过程中提升产品水平与技术含量。
1994年，周海江身先士卒，前往日本开设办事机构。凭借过硬的质量和不懈地努力，红豆一举打开了日本市场，成为公司最大的外贸市场，销量占到当时外销产品的80%。
周海江的能力也得到了企业前辈的认同，他从一名普通工人逐渐成长为公司管理人员。
创新变革，经营需魄力
十几年来，红豆集团能够保持快速稳健的发展步伐，与周海江敏锐的商业眼光和敢于创新的变革精神密不可分。
在他眼中，企业和产品最重要的是品牌的创立。上世纪90年代初，在许多企业连商标都没有的背景下，周海江就大胆提出，要在央视投放160万元做广告。
当时这是一笔巨款，相当于工厂全年的利润，很多人并不理解。但是父亲周耀庭坚定支持，不惜借钱投放广告。实践证明，这笔广告费花得值。此举让红豆成为国内最早在全国范围内打广告的服装企业，也让“红豆”成为首批“中国驰名商标”。
此后，周海江不断挖掘“红豆”品牌的文化内涵，自2001年，红豆便开始举办“红豆七夕节”，打造中国情人节，在社会上逐渐形成品牌影响力。
除品牌外，在企业产权制度上，周耀庭父子也采用创新方式，将所有制企业成功改制为股份制合作制企业，成为无锡所有乡镇企业中“第一个吃螃蟹”的企业。
2002年，集团又推出了一系列与现代企业制度相吻合的管理机制，实施“母子公司制”和“内部市场制”，把大企业的规模优势与小企业灵活机制结合起来，使得企业做到了“大而活”。这两个制度再加上“内部股份制”、“效应承包制”，成为红豆独自探索出来的管理机制“四制联动”。在“四制联动”的推动下，红豆很快跃居国内服装行业的前列。2001年，红豆下属子公司红豆股份通过一系列股权置换、分离并成功上市。
