县城的万达广场王健林才舍不得卖，这是王健林“轻资产”战略支点

　　2025年，王健林的万达集团正经历一场“瘦身”与“转型”的双重考验。尽管其在全国范围内已出售超过40座万达广场，涉及北京、广州、成都等一线城市核心资产，但遍布三四线城市的县城万达广场却始终未被列入出售名单。这一现象背后，折射出万达商业逻辑的深层调整与王健林对下沉市场的执着。

　　县城万达广场的“王健林情结”并非偶然。早在2012年，王健林便提出“万达广场选址不选城市核心区，而是以交通便利、居住人口为优先条件”的策略。这一模式在三四线城市尤为奏效——当一二线城市商业综合体面临同质化竞争时，县城万达广场凭借“时尚流行+年轻消费”定位，成功吸引15-30岁主力客群，成为区域经济的“会客厅”。

　　王健林的“舍不得卖”并非情感因素，而是战略选择。2024年万达集团启动的“轻资产模式”明确要求，未来20座万达广场将由投资者持有资产，万达仅负责运营分成。县城万达广场因成本低、周转快、现金流稳定，天然契合这一模式。这种“卖大不卖小”的策略，既缓解了流动性压力，又保留了下沉市场的增长潜力。

　　县城万达广场的“王健林密码”还体现在其“去中心化”布局。与一二线城市依赖单一商圈不同，县城万达广场通过“社区+商业”融合，将商业服务嵌入居民日常生活。例如，成都万达广场通过医疗、教育配套延伸服务，形成“15分钟生活圈”，吸引周边5公里内30万人口。这种模式在2024年疫情后复苏期尤为有效，全国336座万达广场总客流恢复至2019年同期水平。

　　王健林的“舍不得”也与万达集团的债务危机密切相关。2023年，万达商管因对赌协议需回购340亿元股份，被迫以600亿元低价出售六成股权。县城万达广场作为优质资产，其稳定现金流成为“救命稻草”。例如，2024年1月，王健林已出售10座万达广场，但保留了县城项目以维持现金流。这种“卖大不卖小”的策略，既避免了核心资产流失，又为轻资产转型腾出空间。

　　县城万达广场的“王健林逻辑”还面临挑战。尽管2024年万达集团计划投资240亿元建设20座轻资产万达广场，但县城市场仍需应对“吾悦广场”“万象汇”等对手的冲击。此外，万达电影、文旅城等重资产项目已陆续易主，县城万达广场能否在“去重资产化”中保持竞争力，仍需观察。例如，2025年5月，成都万达国际医院复工引发争议，暴露出万达在医疗领域的布局短板。

　　王健林的“舍不得卖”也引发行业反思。2024年，中联基金接手4座万达广场后，万达开始探索“物业+资本”模式，但县城万达广场的独立运营能力仍需验证。例如，2023年王健林出售太仓万达广场时，中联基金要求保留回购权，这种“卖中有买”的操作，既保障了资金回笼，又为未来合作留下空间。

　　县城万达广场的“王健林现象”或许将成为中国商业地产的转折点。2025年，万达集团计划将400座万达广场中约1/3(约130座)转为轻资产模式，县城项目或将成为“新大陆”。王健林的“舍不得卖”不仅是对短期债务的妥协，更是对长期市场趋势的判断——在房地产黄金时代终结后，县城万达广场的“社区商业”价值，或许才是万达真正的“第二增长曲线”。