第一、领导方式的十年转变
领导方式转变共分三个阶段：
第一阶段是2001年企业改制前，多(早)请示，多(晚)汇报阶段;
第二阶段是少请示、多汇报阶段;
第三阶段是少请示、少汇报阶段。
国大连锁刚成立时就如同一个“联合国”一样，由不下20多家国有企业的干部、员工组成。新生的国大连锁深深的打上了锈迹斑斑的“国有”的烙印。
这里首先说明一点，关于“国有”的含义，“国有”的含义分两个层面：一是产权上的“国有”，一个企业的好坏其实与产权是否“国有”没有什么大的关系，就是有关系也不见得是绝对的正相关的关系。
这里想强调的是“国有”的另外一个层面，那就是上至各层领导，下至普通员工思想上的“国有”成份。思想上的国有成份代表的是人人为企业负责，其实质是人人对企业不负责。正是在这样的背景下，产生了第一阶段的领导方式，那就是多(早)请示，多(晚)汇报。每一层次的下级对上级几乎普遍遵循的都是这个原则。这一原则暴露出干部的官本位思想：我是领导，不管大事小事必须我说了算，我是领导，所有的事必须让我知道。从管理上说就是缺乏授权。
2001年国大连锁进行了产权体制的改革，成立了国有控股，员工参股的新的国大连锁公司，同时，领导方式也过渡到了第二阶段即：少请示、多汇报阶段。
各级领导已经懂得了授权的重要性，要求下属不要事事都请示，要学会职权范围内自我决策，但事干完了要与领导说一声。由于领导方式的转变，企业逐渐显现出了勃勃的生机，但还是存在管理成本的浪费现象，那就是一层层汇报的时间成本，同时也产生了为了让领导满意，下属“报喜不报忧”的情况。
2004年开始向领导方式的第三个层次转变，少请示、少汇报，看似容易，做起来却难。这种管理方式需要几个制度做保障：
一是明确、科学的业绩考核标准;
二是常规的、实用的沟通渠道;
三是清晰的岗位职责。
企业业绩、效益的稳步提升的实际说明，第三阶段“少请示、少汇报”的领导方式是高效的、成功的。
另外，从开会的效率也能有趣的印证三个阶段领导方式的逐步转变。
领导方式的第一阶段，戏称为“会议的海洋”，包括周六、周日在内，几乎天天有会，各种沟通会、研讨会、汇报会、例会，各级干部每日都在会议的海洋中游泳，实际却是效率低下。
领导方式的第二阶段叫“周周有会”阶段，几乎每周都得开会。
领导方式的第三阶段叫“月月无会”阶段，因为企业已经建立了稳定的、高效的日常的管理沟通系统，真正将主要领导从会议的海洋中捞了出来，腾出精力研究战略方向与各级干部、员工都忽略的“致命的细节”问题。
按照科学管理的原则，真正的应该领导做的事是别人不做的与别人做不了的。各级领导开始干“正事”(自己应该做的事)，企业的效益也就好了。
第二、讲一讲对干部评价标准的变革
这种变革经历了两个阶段：
第一阶段，对干部的评价标准权在领导手里，能够让领导满意的干部就是好干部。
第二阶段较明确的评价导向的形成是2003年之后，对于干部的评价是看业绩、重能力、重群众满意度。
对于一个企业，一个官本位思想严重的领导层会重用整天围着领导转的人，这样的下属(干部)的事业标准就是“领导的满意是我们毕生的追求。”一个清明的领导层会重用有能力、为企业创造效益的下属(干部)。这样的下属(干部)的事业标准是“顾客的满意就是我们的追求。”值得庆幸的是我们的企业判断干部的标准已经过渡到了第二个阶段。
