跨越
对于中粮，宁高宁在告别信中说，“如果有遗憾的事，中粮的画圈还没有绘完。”让中粮成为全产业链的、遍布全球的、竞争力强的国际化大粮商，这个宁高宁一直以来的愿望有待其继任者来完成。
或许宁高宁也希望在中化的新征途中弥补这一遗憾。
当即将步入耳顺之年的宁高宁遇上了改革期的中化，会是一幅怎样的图景？有一点不会变：他又将面临一个需要通过并购、资本运作、整合全产业链、走出去的企业大局。
在就任中粮董事长的11年间，宁高宁主导了超过50起以上的并购，从最初重组新疆屯河、收购华润生化、华润酒精，到最近两年将全产业链延伸至国际市场，联合厚朴、淡马锡等跨国投资团进行海外并购，对中粮进行全产业链的整合改造，使得其资产从598亿元人民币飙升至719亿美元，在全球主要粮食企业中位居前三，在2015年《财富》全球500强排行榜中名列第272位。
现在的中化，是比当年的中粮更为庞大的巨型航母。目前，中化的主营业务涵盖能源、农业、化工、地产、金融五大领域，是全球500强企业，是中国四大国家石油公司之一、最大的农业投入品一体化经营企业。数据显示，18年间，中化集团总资产、净资产分别净增7.9倍和21倍；营业收入达到5000亿元，净增5.1倍；利润总额站上百亿元台阶，净增12.4倍，2015年以总营收806.35亿美元位列105位。相比之下，中粮集团总营收仅为405亿美元，位列272位。
而这个“巨无霸”正在进行国企改革。早在去年10月，中化已经启动了改革重组。按照此前的规划，2016年初至年中，工作小组将牵头成立中化深化国企改革整体方案（讨论稿），相关二级单位、职能部门形成各自专项工作方案（讨论稿），并在广泛征求意见修改完善和履行相关内外部审批程序后推进实施。
从时间表上看，宁高宁自调任后，便开始参与了中化改革方案的拟订及实施。仅从子公司数量来说，中化旗下有大大小小300多家机构，集团环节在2009年股份制改造后迟迟未能整体上市。
摆在宁高宁面前的对手很多，国际巨头比比皆是。此外，中化本身需要被解决的问题，也是宁高宁擅长的地方。
在营收背后的利润增长乏力是一个需要直面的事实。按照中化香港集团的年报显示，2015年的利润为111.5亿港元，比2014年的141.5亿港元有所下滑。
另一方面，中化前任掌门人刘德树在中化有18年的职业生涯，中化人对刘德树的至高评价也将成为宁高宁需要逾越的无形的墙。
银河证券研究员王强在研报中认为，以收购整合见长的宁高宁带领中粮在10余年间实现了总资产的大跨越。“从当时来看，宁高宁用的是产业链思维，不过他的整个产业链里面只有收购和加工，并不是真正的田间地头到餐桌，此次加入中化后，这种产业链模式可以直接延伸到种子、农业、化肥以及农业现代化服务。”
思考并实践，始终贯穿了他职业生涯的主题。
宁高宁在华润一干就是18年，但没有轻易放弃自己的使命，按他自己的话说，这种使命就是“为国有企业改革蹚出一条路来，试出一种成功模式，不要在我们手上弄砸了”。
宁高宁对企业的改造有自己的一套办法。在改造中粮的过程中，宁高宁对美国GE和其领导韦尔奇也颇为推崇。
宁高宁在赛跑。自2月起，一轮接一轮的奔走已经开始。尽管目前对于中化的重组没有具体的发声，但是从中化的官网上看，会见中远海运董事长许立荣、拜会浙江省委书记夏宝龙、会见招商局总经理李晓鹏、和中远海运签署战略合作框架协议……宁高宁已经进行了一连串的铺垫。
从另一个侧面看，宁高宁不曾自由过。这也是他需要面临的职业命运，在政府主导的企业变革和市场化冲击的博弈拉锯中，他是“一块砖”，“哪里需要哪里搬”。
国企放牛娃的自由
“大部分的回忆录都是说年轻时多艰苦，奋斗多不易，自己如何坚持到了成功。任志强的回忆录恐怕也逃不出这样的俗套，但这不是任志强的真正价值观。”在为比自己大7岁的任志强的回忆录《野心优雅》作序时，宁高宁曾如此直言不讳道。
虽然给不少朋友的书写序，但故事很多的宁高宁至今却没有写过自己的回忆录。有人提议过宁高宁动笔，但直到现在，他自己著的书只有一本——《为什么：企业人的思考笔记》。
这本书，更像是一个新生儿对周遭的探索和记录。“企业是一所学校。可它比学校让我们更深入地走进现实。”字里行间更映射出了一个多维的宁高宁—对员工对同事有着侠骨柔肠，对管理有着国际视野和资本逻辑，对世界有着悲天悯人的情怀。而这也匹配外界对他的评价。
那么，像宁高宁这样的人还需不需要寻求认同感？
“人本质上都逃脱不了被认同。”全国工商联房地产商会理事李骁对时代周报记者表示，“这是另外一种支持下去的力量。”在他看来，当下的商业环境缺乏也需要倡导一个典范，而宁高宁就是那个应该值得大家学习的榜样。
这位央企掌门人还有可爱的一面。接近宁高宁的人士对时代周报记者表示，五六年前，经常会有记者早上在宁高宁家楼下围堵他。宁高宁觉得没什么，不过觉得自己早上起来蓬头垢面形象不是太好。而记者之所以能堵到他，是因为他下楼给他女儿买早餐。
对于宁高宁来说，理想、责任一直是成长的关键词，似乎这一辈子他都在坚守一些原则性的标准。截至目前，与他几乎同时完成角色转变的常小兵、宋林、邓崎琳和周中枢已经失去自由。而宁高宁还有自己的一片天。
万科董事长王石曾经反问道，同样是在市场化的进程中，为什么有些企业走向了注重治理、依靠创新的现代化的道路，而有些企业还是摆脱不了封建主义、权贵资本、家长制一言堂、喜欢投机等阴影？他的答案是，“这的确和企业家的追求、境界有关系。”在他看来，宁高宁是一个有理想、有追求、有责任感和使命感的现代企业家，这使他领导的企业总是充满活力，而不是僵化呆板、按部就班的官僚组织。
事实上，宁高宁式的央企掌门人确实不多。
他曾声讨央企官僚臃肿的弊端，一篇由连续131个问句组成的奇特文章，全是反问。“你总觉得眼前的一切不够好你想改变它吗？你心里总有一团不灭之火要创建业务发展公司吗？你不断爱观察爱学习爱研究对周围的事物有不断深刻的认识吗？……最终归结于‘你行吗？’”
他也写过一篇题为《分水岭》的文章，在他看来：“如果把企业生命历程拉长100年看，企业每往前走一步都必须做个选择，每个选择都像是分水岭把企业分开了。这些分水岭，企业如果走对了三个就是及格，走对了五个就是成功，走对了七个就是伟大。”
他指的七个分水岭分别是企业在行业和自身发展方向上寻找定位、企业的竞争战略、企业建立了持续优化的运营系统、契合的团队、创新创造的能力、克服大企业病和企业与社会融为一体。他曾给中粮打过分，不过还没有给出中化所处的分水岭。
宁高宁的征程没有结束，从进入体制的第一天起，他也注定要在当中寻求突围。来源：时代周报 作者：杨静
