黄德满告诉第一财经记者，此次战略合作后，维也纳加盟商原有品牌及权益将保持不变，原高管团队和管理机制保持不变，“除了个别资本运作方面的专才，锦江不会往维也纳派人。”双方将保持各品牌的基因，整合利用大锦江旗下的会员客户资源，以大幅提升中央预订率，提高加盟商投资回报率。维也纳方面将致力于产品创新，以及酒店高品质的高度一致性，提升消费价值和品牌核心竞争力。
“这里面最重要的一点是管理机制，尤其是人才激励机制。”黄德满说，类似华为“以奋斗者为本”的文化，维也纳的核心文化是“创造价值，分享成果，成就人才”，与锦江合作，会更有能力去坚守这样的文化。
为了吸引到人才并让人才实现自己的价值，维也纳一直奉行强激励政策，对于经营达标的团队奖房奖车是每年的“例牌”，还曾以翻倍的薪水在行业内挖人。这次并入锦江后，不仅原有的激励政策将保留，而且还加大了力度，比如，合作协议约定，维也纳酒店有限公司将预留10%的股权用于高管团队激励，对于新设立的创新品牌公司，将预留20%的股权作为激励。
有了这一条，“按照维也纳目前的盈利能力和发展速度，5～10年内有望做到价值500亿，仅在集团层面，10%的股份也就意味着能成就50个亿万富豪。同时还会设置高薪、高提成、高分红、高年终奖，最后可能成就100个亿万富豪。一般中高层管理人员，只要在维也纳干满8～10年，就应该能实现财务自由。”黄德满说。
黄德满说，为了将上述激励政策列入合作协议，维也纳谈判团队和锦江方面“磨”了三天三夜，“维也纳的目标是成为令人尊敬的国际酒店领袖品牌，这样的企业，理应同时成为通向财务自由的职业平台。”
酒店业“中国梦”
黄德满之所以如此求贤如渴，正是缘于他内心强烈的酒店业“中国梦”。
黄德满是1993年涉足酒店业的，那年他带着5000元本钱来到深圳创业。他用其中的3000元承包了一家小宾馆，七八年后发展到了3家。2002年后，随着众多经济型连锁酒店崛起，生意不好做了。经过一番市场调研，黄德满选择了“比如家高档、比万豪便宜”、目标客户为中产者的中端酒店，于2004年创立维也纳酒店。他亲自拟定的“五星体验、二星消费”客户价值主张，使得维也纳的市场定位清晰而易于理解。
市场证明了黄德满的眼光。2004年至今，维也纳酒店一直保持95%以上的综合出租率，以及单个直营店25%以上的现金回报率。其间的2007年，随着软银赛富以1500万美元参与A轮融资，IPO上市计划顺势提出，打造一个“令人尊敬的国际酒店领袖品牌”的梦想，也逐渐在黄德满的脑海里成型。
2010年，美国奇力资本以2000万美元参与B轮融资;2015年2月，传出即将引入约3亿元C轮融资的消息，IPO计划看似将水到渠成。然而没过多久，市场开始传出维也纳可能放弃IPO的消息，之前的风投也陆续退出。
今年1月，黄德满在接受第一财经采访时首次确认了这一传闻。当时他告诉记者，自己确曾计划借助上市来实现“领袖品牌”梦，但由于上市筹备用时绵长，加之国内A股市场在2015年下半年出现严重的波动，他渐渐对上市失去了耐心与兴趣。但市场竞争如火如荼，一会是首旅与如家合并，一会是外资品牌“狼来了”，根本容不得维也纳等待。其实当时与锦江已经谈得差不多，但黄德满还不能宣布，只是暗示，可能通过强强联合的方式，借船出海。3个月后，“锦维联姻”正式浮出水面。
“这可不是上市不成功的无奈选择。”黄德满再三强调，因为交易之时，维也纳的发展状况和品牌形象都十分健康，退出的风投也获得了远超原目标的回报。“只是因为我们希望获得更快的发展。”黄德满说，跟锦江合作，就像“站上了巨人的肩膀”，起码可以使维也纳的目标实现提早30年。（来源：第一财经）
