鲁冠球在萧条中飞跃的大智慧：坚持到最后才是赢家(2)

　　在萧条中长出“竹节”

　　萧条是成长的机会。企业在不景气的情况下，正好有时间来增强体质，为下一次飞跃积蓄力量。

　　春天樱花烂漫，是因为寒冷的冬天为它聚集了能量，经历了严冬的考验，樱花才能在温暖的春天盛开。同样，企业经历了萧条的考验，就可能有大的发展。萧条意味着艰难和痛楚，但萧条可以，而且必须成为企业再次飞跃的台阶。不景气的程度越严重，越是要以积极开朗的态度面对，全员团结一致、切蹉琢磨、集思广益、竭尽全力去突破困境。

　　萧条是严酷的、让人难受难堪的，但是，萧条决不是经营者可以消极悲观的理由。

　　今年“京瓷”将迎来创业50周年纪念。去年，我出席了在纽约的“京瓷”美国子公司的董事会会议，“京瓷”在加利福尼亚的子公司“京瓷国际”今年也将迎来创建40周年纪念。“京瓷”原来只是京都的一家小企业，但仅在创业十年后，就到美国加利福尼亚设立营销基地，接着又在圣地亚哥建设工厂，开始本地化生产。

　　就是发展非常顺利的“京瓷”，在这50年中也遭遇过石油危机、日元升值危机、泡沫经济危机等多次严重的经济萧条，每当此时，我总是忧心忡忡、夜不能寐。但是，每一次萧条过后，“京瓷”的规模都会扩大一圈、两圈。从这个经验当中，我得出“应当把萧条当做成长的机会”这样一个结论。

　　萧条来临，员工团结应对，就可以造出一个“节”来，像竹子那样的节。经济繁荣时，企业只是一味地成长，遇到萧条，全体员工拧成一股绳，发奋努力，形成“节”，使企业再次快速成长。也就是说，这种“节”越多，企业就变得越发优秀。

　　最高明一招：高收益

　　应对萧条最高明的一招，就是在平日里打造企业高收益的经营体质。

　　高收益意味着什么呢？它是一种抵御能力，使企业在萧条的形势下照样能站稳脚跟。也就是说，企业即使因萧条减少了销售额，也不致于陷入亏损。换句话说，高收益就是预防萧条最重要的策略。

　　同时，高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存，即使萧条期很长、企业长期不赢利也依然承受得住考验。另外，此时可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。所谓经营，不能临时抱佛脚、被萧条逼入困境后才奋起努力，而是在平时就要尽全力打造高收益的企业体质。

　　一旦萧条降临，必须化不利为有利，把萧条转化为成长的机会。但是，在这之前，作为企业经营者，我们有自己必须思考的问题，那就是萧条到来之前的准备工作。我们无法预测什么时候发生怎样的萧条，但事先有没有应对萧条的预防措施，所产生的结果就会大相径庭。

　　鲁冠球批注 2：

　　正如稻盛和夫在上文所说的：“所谓经营，不能临时抱佛脚、被萧条逼入困境后才奋起努力，而是在平时就要尽全力打造高收益的企业体质。”等到危机来临了，再去讲调整，讲创新，已经来不及了——不是说完全没有用，干脆坐以待毙算了——而是说，要提前做好准备，提前锻炼“体质”。我们小时候捕鱼，鱼顺水而游，如果事前扎下了笼子，它游过来时不就被罩住了吗？没有准备好就只能望鱼兴叹。再打个比方，我们搞企业的，就像打仗一样，听不到炮声的时候，抓紧整修，一旦冲锋号吹响，马上发起进攻。

　　我多次跟大家讲过，“没有10%的销售利润率，就算不上真正的经营。”有人说，毛利不大的流通行业、零售行业，要实现10%的利润率很困难。但是假定毛利率只有20%、30%，如果从中挤出10%的利润率是困难的话，那么挤出7%、8%的利润率则是可能的，应该努力达到。事实上，在我们“盛和塾”的塾生当中，就有很多企业达到了这个目标。

　　平时努力打造一个高收益的企业体质，就是预防萧条最有效的策略。

　　为什么高收益的企业可以预防萧条呢？萧条出现时，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低，比如本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少，但因为平时有10%的利润率，即使销售额下降10%，照样可以赢利。不！就是销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。为什么？因为利润率高意味着固定费用低，原来有10%的利润率的话，销售额下降10%，利润只会下降5%、3%、2%，只有当销售额下降30%、40%时，才可能出现赤字。

　　如果企业利润率达到15%、20%，极端地说，即使销售额下降一半，企业仍可赢利。也就是说，一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。

　　过去有过所谓“石油冲击”，有过日元升值危机，我们经历过多次经济萧条，但是在“京瓷”50年的历史中，从来没有出现过一次亏损，也就是说50次的年度决算，年年赢利。

　　鲁冠球批注 3：

　　50年有多少风雨，却没有出现过一次亏损，这是非常不容易的，值得学习。万向在过去40多年中（160多个季度），没有一个季度出现过亏损，以每年25.89%的增速实现了4个“奋斗十年添个零”的目标。这同样来自于高收益的企业体质和稳健的经营方略，来自于一步一个脚印，扎扎实实的积累。

　　“京瓷”的销售额曾经在半年中就降了90%，但还是没有出现亏损，因为当时它的利润率达到30%。因为“京瓷”具有独创性技术，能制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品，所以有很高的利润率，在这种情况下，即使销售额大幅下滑也不会出现赤字。

　　“没有10%的销售利润率，就算不上真正的经营。”我说这句话包含两层意思，一是企业在平时、在经济繁荣时期就必须付出最大的努力；二是为了应对经济萧条的袭击，一个强健的企业体质是多么重要。

　　第一次“石油冲击”时，“京瓷”面临订单日益减少、将要无活可干的境况，即便如此，“京瓷”的利润还在继续增加。

　　1973年10月前后，石油危机开始冲击日本。1974年1月，“京瓷”的订单尚有27亿日元，但到了同年7月，降至不足3亿日元，可以说是骤减。生产总值也从1974年5月的26亿日元猛降至1975年1月的9亿日元，情况极为严峻。在如此大萧条的压迫之下，连大企业也纷纷停产，削减、解雇员工，或让员工歇业待岗，但此时“京瓷”没有削减、解雇一名员工，也没让一名员工待在家里。在保证员工继续就业的同时，“京瓷”仍然保持了相当高的利润。

　　萧条降临之后再匆忙应对，是不可能提高收益的，而平日的高利润率正是应对萧条的最好准备。