第一是在组织架构上进行了调整。
在此次发布会上，国美控股集团目前已有的线下零售、互联网生态、智能家居、智能手机、金融投资、房地产六大产业板块首次对外正式亮相。其中互联网生态引人注目。
国美集团将旗下国美在线、国美海外购、国美管家等公司进行了整合，成立了国美互联网生态(分享)科技公司。国美电器CFO方巍同时兼任此公司的CEO。方巍表示，整合的目的在于将原有国美各自分散的业务整合在一起，形成一个“强链接”体系，最终让国美打造一个“社交+商务+分享”的生态圈。
第二是推出了“国美Plus”。
这是一款类似于微店的APP，杜鹃和方巍“社交+商务+分享”的生态圈梦想主要就靠这款APP来承载。除了可以直接开店外，这个APP增加了圈子、IM群聊等社交功能。按照国美的设想，希望通过社交的方式形成以国美Plus为主流的线上入口端，以门店作为线下入口，实现线上线下全渠道闭环。
第三个实质性动作是推出国美自己的手机产品。
国美智能手机总裁沙翔透露，国美将在2017年第一季度发布自有品牌手机。他表示，国美手机将主打信息安全，配备指纹、虹膜双识别，在软件上将采用Android与自有TEE双系统。“国美手机目前已经与国内最大的自主芯片的提供商紫光集团达成了战略合作，在互联网，智能家居、移动支付方面都有全方位的合作”。
通过这三个实质性举措，可以看出，国美的野心，是通过一款超级APP+手机抢占线上入口，利用本身的供应链优势，融合线上与线下，将社交、电商、卖场和直销融为一炉，也就是说，国美想成为腾讯+阿里巴巴+沃尔玛+安利。
这个目标不可谓不宏大。
“线上、线下融合，我觉得现在可能做成的，一个是阿里，因为它跟苏宁合作，如果线上、线下可以打通的话，一定很有优势，”杜鹃表示，“另外一个就是国美。”
杜鹃的底气，首先来自于线下，确切地说，来自于供应链。
国美重塑供应链始自6年前，“我们专门邀请全球知名的咨询公司帮我们深度梳理了沃尔玛的供应链，”国美总裁王俊洲在接受媒体采访时表示，“看能不能照虎画猫。”
通过供应链改造，国美不同毛利率产品的分配结构比竞争对手大为优化，库存周转速度比竞争对手快了三到五天。同时，国美改变了与供应商的合作模式，完全转化为直营方式，此前部分由供应商主导的价格，逐渐改变成为国美全面主导价格的运行模式，差异化商品占比提升迅速。
2009年底，国美的差异化商品只占5%，到2016年底，已经达到47%。独家和高品质的商品，让国美既能够做到低价，又能获得高毛利。2012年~2014年，国美的毛利率均超过了18%，2015年为17.8%，2016年前三季度为16%。而老对手苏宁的毛利率同期则一路下滑，2015年跌到14.61%。
从2013年开始，国美开始推进全渠道战略，打穿线上线下，统一采购、物流、售后、客服，同时支持线上线下，“以前我们是线上有一个班底，线下有一个班底，采购、物流都是分体的，后来就开始变成后台统一。”方巍介绍，“前台变成双界面，但是后台的商品是一样的。”
2014年开始，国美将全渠道战略延伸为全零售战略，在整合好后台的基础上，致力于界面端平台的场景交互。2015年，随着电器卖场的需求下降，国美的战略又升级为“全渠道、新场景、强链接”，把网咖、电竞、影院引入国美卖场，起到引流的作用，经过场景化改造的门店，同店增长都达到了10%。方巍表示，目前国美1800家门店，改造完成的有120家，2017年要改造500家店。
杜鹃将国美与阿里相提并论的底气，还来自于大数据。
杜鹃在30周年庆演讲中表示，国美未来要转型为数据型公司，看来还真不是一时心血来潮，而是长期探索后的总结判断。国美品牌创新中洞察消费者个性化需求的大数据工厂，就是基于国美不断升级的IT系统对海量消费数据的分析。
在2015年中的一次演讲中，王俊洲讲了两个故事：
“1、苹果iPhone 6上市，国美把此前在国美全渠道购买过iPhone 5和iPhone 4的客户全部找出来。上市第一天国美通过定向信息接受了8万个订单，这在以前是难以想象的。
“2、2015年3月份，在推广夏普60_大屏幕电视时，我们把过往在国美全渠道购买过500升冰箱的客户全部筛选出来，因为购买500升冰箱的人群大概都是住房面积在130平方以上的家庭，这类用户同样有大屏幕电视的消费需求。根据对消费人群的精准分析，我们把商品的推广信息进行定向发送，同时把35岁以上使用iPhone 6这部分有购买能力的客户挑出来，一天就售出几万台60_的夏普电视。”
当然，这只是大数据的一些基础应用，方巍表示，国美现在还是一个供应链驱动的零售企业，转变成科技驱动的企业，是未来的方向。
迄今为止，国美宏伟战略目前还看不到足够的成绩，虽然在杜鹃和方巍口中前景无限，然而从批评者的角度看，说是空中楼阁似乎也不是毫无道理。
一位不愿透露姓名的互联网观察者表示，对于互联网企业来说，最昂贵的资源不是钱或人，而是时间。
国美就像是睡美人，一觉沉睡了四五年，错过了移动互联网的红利期，醒来之后抛出的，基本是一些包装在时髦概念中的过时创意，比如国美Plus这个将社交、电商和直销捆绑在一起的超级APP，阿里巴巴做不好社交，腾讯做不好电商，国美凭什么认定自己能通吃一切呢?更何况如今APP的打开率跌到谷底，国美Plus要想成功，难度绝对在very hard和impossible之间。
杜鹃和方巍都承认，国美向互联网转的速度慢了。杜鹃坦言，自己在2011、2012年时没有将方向想得很清楚。和老对手苏宁以及很多热衷于互联网转型的传统企业相比，国美对待互联网的态度一直保守而谨慎。但正因为慢，国美也没有盲目烧钱，“当时互联网泡沫很(严重)，都是在烧钱、烧规模，但一定要烧出个结果才行，如果烧不出个结果，那还是要比较慎重。”
杜鹃觉得，和四年前相比，现在才是国美进行互联网转型的最佳时机，天时地利人和都有了。
一方面是宏观政策吹来了东风，2016年11月，国务院发布《国务院办公厅关于推动实体零售创新转型的意见》，从调整商业结构、创新发展方式、促进跨界融合三个方面明确了实体零售企业创新转型的9项主要任务，定调实体零售转型。
另一方面市场也出现了变化，“用户也都冷静下来，对互联网、线上线下的认知改变了”，杜鹃表示，国美的人才储备、组织系统都已经准备好了，国美互联网公司的员工人数已经达到了3000多人。
同时，还有一个重要原因是，“盈利能够支撑我们转型”，不久前国美公布了前三季度财报，国美电器同期增长15%，从2013年开始迄今连续15季度保持业绩盈利且增长，成为国内唯一盈利的家电连锁零售商。
不过，现实并非杜鹃所说的那样美妙。对于国美的宏伟计划，外界似乎并不感冒，这家曾经造就了中国首富的企业，如今市值只有200亿港元左右，股价长期在0.9~1港元之间徘徊。12月19日三十周年庆当天，国美电器股价非但没有上涨，反而下跌超过2%，可见至少港股市场对国美的未来并不看好。
兼任国美CFO的方巍表示，国美电器的市值显然是被低估了，“海外投资人既看战略又看模型，我觉得他们对国美的利润模型没有算过来。”
而国美引以为豪的盈利能力，据2016年第三季度财报显示，出现了断崖式下跌，同比减少了70%。方巍的解释是，很多店在进行闭店改造，这对国美的利润影响很大，“北上广深这些主力店，基本上占到整个大盘子的30%到40%，这些主力店闭店3个月，影响是很大的。”
线下国美几乎已经做到了极致，成长空间难以拓展。苏宁2016年前三季度毛利率14.49%，国美为16%，相差并不大。2016年前三季度财报显示，国美同店营收下降了8%~9%。“新零售6+1战略”的推出，既是公司既定战略的延伸升级，在一定程度上，也可以说是因应市场压力的产物。
不过，国美并不缺钱，目前公司账上趴着130亿现金，据方巍透露，2016年底国美又募集了两轮共90亿元资金，资金储备至少在200亿左右。
但用于国美Plus和“新零售”的资金究竟会有多少，杜鹃和方巍都不肯透露。杜鹃表示，和以往一样，国美不会烧钱，最重要的还是把产品做好，“如果你的产品不好，一味烧钱，一旦不再烧，产品就会塌了。”
看来，对新战略的推进，杜鹃还是会采取固有的风格，以务实为上。一旦发现此路不通，她就会迅速割肉止损，调转方向。对于一直执行利润为先战略的国美来说，这样做并没有错，正如方巍所言，“国美这几年都走得很脚踏实地的，虽然经历了很多事情。但是我觉得踏踏实实往前走，才会立于不败之地。否则的话，永远都追风。”
万物有得必有失，“国美确实错过了电商时代，”方巍说，“但是，新零售的线上线下融合时代来了，后互联网时代来了，这个国美赶上了。”
会赶上吗？
（马钺）
