国企改革案例
本报记者 唐沙砂 祝琳
中央经济工作会议强调，要深化国企国资改革，加快形成有效制衡的公司法人治理结构、灵活高效的市场化经营机制。混合所有制改革是国企改革的重要突破口，按照完善治理、强化激励、突出主业、提高效率的要求，在电力、石油、天然气、铁路、民航、电信、军工等领域迈出实质性步伐。
河北省是国有企业比较多的省份，不少企业在混合所有制改革上进行了积极探索。河北省国和投资集团有限公司 （以下简称 “国和集团”）在混合所有制改革的道路上起步较早，并走在了前列，其中对康泰尔医药有限公司 （以下简称 “康泰尔”）的并购案例卓有成效，已经形成了较为完善的混改模式。在新的体制机制下的康泰尔实现了快速发展，成为承载国和集团转型发展的四大平台之一。
对于混合所有制改革，国和集团董事长、党委书记杨永君有自己独特的认识：“混合所有制改革要蒸馒头，不能炸油条。”
混改要像蒸馒头
中国经济时报：“十三五”期间，国企改革备受关注，特别是今年，混合所有制改革提速。据了解，国和集团在混改方面不仅起步早，而且走得快、走得远。集团旗下子（分）公司很多，大部分都是控股、参股企业，运转良好，国和集团是怎么做到的？请介绍一下国和的经验，这里面有没有成熟的模式？
杨永君：确实，国和集团的混合所有制改革之路走得比较早，混改项目比较多。在我看来，国有企业和民营企业之间进行混改一定不能像炸油条，炸出来是一根，实际上是两股，要像蒸馒头，水和面揉在一起，要深度融合。
混改的初衷和目的是要实现发展，所以要统一认识，把发展的理念贯穿始终。我们知道，国有企业和民营企业都有各自的优势和劣势，在很多方面有差异，比如机制不同、文化不同、管理模式不同，都想自己说了算，因此有争议在所难免。有争议不怕，可以暂时搁置，要看主流，我们重点思考的是如何通过深度融合，把各自的优势最大程度地发挥出来，最终实现双赢、多赢。如果发展了，皆大欢喜，有些问题也就迎刃而解了；如果不发展，所有的问题和矛盾就放大了，甚至最终导致混改失败。所以，说到底，发展是硬道理。双方都要本着共同发展的理念，充分信任，大胆实践，共同往好里奔。
混合所有制改革是国企改革的突破口，也是增强国有企业活力的重要途径，所以对国有企业来说要放下架子，摆正心态，其实民营企业也有很多先进管理模式和好的企业文化。
国和集团旗下有44家子 （分）公司，大部分都是混合所有制公司，在形式上主要是引进投资者和内部员工持股两种。国和多为控股、参股。这么多年下来，从实践情况来看都是成功的。比如康泰尔，这是较为典型的以项目为契机，实现国有和民营资本合作的混改模式，旨在充分发挥国有资本和非国有资本的各自优势，制定合理的股权结构，推进项目顺利实施，实现投资主体多元化，促进双方实现优势互补、经济互动、利益共享。
这个项目始于2011年，当时汽车市场空前繁荣，但是国和集团居安思危，未雨绸缪，预判到繁荣的背后隐藏的挑战，一旦市场变化将对我们这样的传统汽车贸易企业带来严重威胁。因此，多元发展、转型发展势在必行。接下来拓展业务、寻找好项目是我们重点考虑的问题。康泰尔作为民营企业，当时的经营遇到了发展瓶颈，在资金、市场拓展等多方面已经达到了发展顶板，发展的空间受阻。
国和集团拓展业务走转型发展之路，恰好康泰尔寻求合作伙伴，在做好前期论证之后，认为与康泰尔合作符合国和集团的发展战略，我们看好它未来的发展潜力，双方达成合作的共识。康泰尔带着业务和团队进来，双方债权债务做好评估和审计，把家底盘好，我们的要求是 “零风险”——约定双方合作的起跑线仅在混改之后，至于之前的债权债务等问题归康泰尔方面所有，与新公司无关，国和重组康泰尔公司，新公司的名字还叫康泰尔，国和集团占51％股权，康泰尔占49％股权。
新的康泰尔有了国企的品牌和资金支持，对对方来说，过去的顶板和瓶颈被迅速突破了，康泰尔用2000万元的资金撬动了4000多万元的规模；新公司利润从400万元增长到现在的2327万元；2014年3月26日收购井陉矿区人民医院，实现医药到医疗延伸；2015年建了两个县域体检中心，拓展健康体检领域；2016年谋划平山、高邑、矿区养老院。目前，从原先托管3个医院的药房到现在托管9个医院的药房，可以说成效显著，成果丰硕。
对国和集团来说，为企业发展健康养老产业打下一定基础。
深度融合，混改的馒头要蒸好
中国经济时报：把混改比作蒸馒头非常形象。刚才你谈到国有企业与民营企业之间有着各自的优势，也有很多不同之处，一个成功的混改项目不仅要过“整合关”，还要过“管理关”，国和集团的生意经是什么？
杨永君：你说的不错，在实现混改之后，如何深度融合提升管理水平显得至关重要。对此，我们做了一系列工作，如理顺法人治理结构，融合双方特点进行整章建制，特别是混改企业如何发挥党组织优势等各方面进行了深入探索，进行企业文化的深度融合，重塑并提升内部管理机制。
举个例子，国和集团为了加强管控，把集团下属公司的财务纳入到集团，集中统一管理；之后组建了网络版的财务核算，统一核算软件，用信息来加强制约与管理；后来又组建了资金池，通过“资金池”对集团所属公司资金进行灵活调度，在全集团范围内调剂资金余缺，提高资金使用效率，资金流向得到有效控制，最大程度地防范资金风险。
再比如，文化的融合非常重要，就康泰尔来说，对方也非常积极，把公家的事当成自己的事干，开展工作积极主动。过去它的企业精神是激情创业，主动作为，奋勇争先，让我们一起实现梦想；经营理念是诚信经营，规范发展；企业作风是诚信做人，用心做事；管理理念是信任不忘制度，习惯让位制度，制度重于权力，团队重于个人；服务理念是客户满意是我们服务的最高标准。这些与国和集团服务、诚信、创新、和谐的企业核心价值观，风清气正、奋发向上、充满激情、和谐高效企业精神非常合拍，合作之后，通过文化的进一步深度融合，实现双方共同的价值观，带动企业发展。
再有，加强党的建设，充分发挥党组织在混合所有制企业中的战斗堡垒作用。与传统企业相比，混合所有制企业的产权结构多元化给党建工作带来了新的变化；党员员工的复杂性，给企业党组织的凝聚力和影响力带来了新的挑战。面对这种新情况、新特点、新任务，我们的做法是从最基本的工作做起，以“五个基本建设”为抓手，严格落实各项制度，坚持问题导向，重心下移，在抓基层、打基础上下功夫，把精神文明建设贯穿于生产经营、企业管理的各个方面，营造团结一心、积极进取的和谐氛围，增强企业凝聚力，为新公司实现新跨越提供有力的精神动力和思想保证。
在工作中，民营企业好的做法要大胆支持、鼓劲，有问题要及时纠正，对双方来说都是一个从不适应到适应的过程，也体现了企业发展的过程。
文化理念的高度相似，管理模式的深度磨合，助推企业实现跨越式发展。
加快发展 混改的馒头要蒸大
中国经济时报：在国和集团的最新发展战略中，提出要打造四个平台，即绿色生态农业、洁净能源、医药健养、物流（传统物流和国际贸易），其中，医药健养平台主要放在了康泰尔，可以看出康泰尔肩负着国和转型发展的重任。从最初的混改项目到扛起集团转型发展的大旗，国和集团对这个混改项目寄予了厚望。作为集团的决策层是怎么考虑的？
杨永君：是的，每个企业的情况不同，对于国和集团来说，大部分都是混改项目，所以我们的馒头不仅要蒸好，还要蒸大。康泰尔的发展非常快，随着产业链的延伸，不仅有医药，还收购了医院、发展健康产业、养老产业，增长的潜力非常好。可以说康泰尔对国和集团转型的战略意义逐渐凸显。
19年前，康泰尔成立时，是一个只有一间药房13名员工，没有批发业务的小医药公司。如今，已经发展成利润过千万、在职员工几百人、在医药行业具有一定知名度的企业。2016年，公司实现销售收入2．33亿元，利润2327万元，产业链向下延伸到医疗、健康、养老。
国和集团对康泰尔的发展倾注了很多心血。新的康泰尔具备了做大、做强、做优的条件和基础。
这几年康泰尔通过积极推行现代化管理模式，通过信息资源的共享，整合资源，使人力、物力、财力达到互补，各项资源得到真正的有机结合，实现了规模经济和经验共享。同时，通过不断整合优化销售网络、业务模式、信息服务、财务等各类资源，形成特色的优势服务体系，提升公司的控制力和抗风险能力。
公司以中层以上干部为重点，以党支部组织学习为基本形式，建立长效学习机制，搭建学习平台、营造学习氛围，增强领导干部学习的自觉性和时效性，全面提升他们的学习能力、创新能力，培养和造就了一支有创新力和竞争力的干部队伍。通过各种方式的培训学习，提升了员工队伍素质。
如果梳理国和集团的发展路径就会看到，随着企业的发展，我们的各个产业发展逐步成熟，项目也在逐步做大，四大平台初具规模，我们的主业逐步清晰并渐次发力。
还用蒸馒头来说，我们不仅要蒸熟、蒸好，还要蒸大。这样，国和投资集团在转型发展的路上多了一个强有力的支撑。
