耿慧丽/文近日，哈飞被裁员工维权，质问长安未能兑现承诺的消息引发广泛关注。从2009年11月哈飞与昌河汽车作为中航系汽车业务被整合入中国长安集团、微车第一军团呼之欲出的光明前景，到如今昌河奋起抗争后“改嫁”北汽集团，哈飞风波不断、作为一个独立汽车品牌已经“名存实亡”的黯淡现实，5年多来长安与昌河、哈飞汽车之间的整合并未结出如最初各方所期待的硕果，而是一颗令普通员工利益受损、愤怒不平，企业高管与地方政府官员感到棘手的苦果。
无可否认，企业之间的重组整合，无论何时、何地都是一项难题，但不乏成功的先例。就汽车行业而言，100多年的世界汽车历史中重组整合是技术与产品进步之外的另一条行业发展主线。比如时间并不久远的雷诺与日产的联盟、菲亚特与克莱斯勒的联盟，就目前进展而言都还不错，使重组整合之初濒危的一方成功摆脱困境。
但在国内汽车行业，车企之间的联盟也好，重组整合也好，成功的案例并不多。2002年创下当时汽车行业重组纪录的一汽并购天汽，最初整合的初衷是以夏利为主的天汽想借重组拓宽产品线，进入更多轿车细分市场；一汽则以天汽为基础打造经济型轿车基地。如今，一汽夏利业绩多年下滑，夏利之后推出的车型无一挑起大梁，双方的合作离成功还很遥远。
2004年轰动一时的长安与江铃联姻，如今则几近被人遗忘。双方成立的合资公司虽然依然存在，但成立合资公司共同进军轿车的初衷早已被搁置一边。还有同年并入东风集团的郑州日产，借重组由小众转大众，进军乘用车主流市场的夙愿尚未实现，而坚守企业20余年的核心高管却被调离，企业发展前景不明。
2007年底的上汽与南汽的重组整合，也是迄今汽车行业最大的整合，被认为是国内汽车行业少有的成功重组案例。但也并非没有“硬伤”，作为南汽最大也最优质的业务板块，南京依维柯在整合入上汽集团(行情600104,咨询)商用车板块后，业绩江河日下，这样的结果显然不仅仅是南京依维柯所擅长的轻客市场下滑调整就能解释的。
与长安整合昌河、哈飞同年重组的，还有广汽重组湖南长丰，虽然不像长安系的整合那样波折不断，广汽顺利完成对长丰汽车的吸收合并，但原本湖南长丰的自主品牌猎豹品牌被迫出局，长丰原有领导另起炉灶再造猎豹的情况，也与当初广汽借长丰扩大自主阵营、以猎豹为基础发展自主suv的初衷，有很大出入。
为何国外车企之间的联盟或重组，能够实现取长补短、抱团过冬的双赢，而国内车企之间则当初看上去很美好，却每每走偏甚至完全背离？
首先，国内车企之间的联盟与重组羁绊太多。国内车企大多是国企，车企之间的联盟重组并非像国外一样，企业在市场之手的推动下，经过前期的风险评估进行理性牵手。国内车企之间的联盟重组多半出于政府意志，在缺乏充分的基础与理性评估的情况下匆忙结合，联盟重组的双方难免会对整合抱有不切实际的幻想。
而且由于国企多半包袱沉重、利益关系复杂，车企在真正走到一起之后，整合难度之大远远超出预期，但碍于国企的身份以及车企对于地方就业、税收的重要性，又使得强势车企想要拯救弱势车企时，难以按照市场需求行事，在地方政府意志、员工利益、市场需求之间左右为难，蹉跎时间。
其次，也是最主要的是，联盟与整合中居于强势的车企往往缺乏诚意。即便国内车企之间的整合不像国外车企的整合那样具备牢固的市场基础，政府撮合也并非是强行的“拉郎配”——走到一起的车企大多都是有互补之处的，而且对于居于强势地位的一方，往往还有不小的好处，无论是规模扩增还是产品线扩充。从联盟或整合中往往是强势车企更为积极主动，在整合之初的种种高调表现就能看出，否则，以强势车企的地位，大可以推掉政府安排的“烫手山芋”。但从国内近年的车企整合案例看，大多强势车企都是欣然接受政府安排、甚至暗地里进行政府公关才争取到联盟整合的机会。
但后来发展的现实，无论是从合作之初发布的取长补短、合作双赢的美好蓝图多半打折扣甚至完全偏离看，还是从弱势车企对于强势车企“一不投资金、二不出技术”的抱怨、员工的激烈投诉看，强势车企在整合中确实缺乏诚意，往往把弱势企业的困难归为市场环境不利、企业不思进取等客观原因。
随着中国汽车市场增长放缓、竞争加剧，车企之间的联盟与重组还会不断上演，希望国内车企大佬能从前一轮的联盟重组中吸取经验教训，拿出更多的诚意与足够的耐心与坚持。
