在实际“修炼”中，或出于认识的偏颇，或是功利的驱使，一些企业在企业文化建设中步入了误区，甚至“创建”出的只是一种“伪企业文化”。
吴敬琏先生曾经提出一个很著名的观点：制度重于技术。推衍吴先生的观点，笔者以为：秩序重于利益。企业文化建设的根本目的,就是要在先进理念的“照耀”下，为企业内部和外部架构一种有利于企业与社会和谐生存发展的秩序法则和系统框架，在秩序法则与系统框架中打造企业的核心竞争力，进而创造更大的企业利益和拓展生存发展空间。而在实际创建中，一些企业经营管理者对企业文化建设认识上的偏颇;全社会企业的道德感与人文关怀及对社会秩序尊重这些先天因素的缺失，就难以避免“伪企业文化”的滋生与泛滥。
“神化” 的企业文化
企业文化越来越受到企业界人士的推崇。而一些对企业文化夸大性的宣传，也致使有些企业盲目地认为企业文化是一副包治百病的“灵丹妙药”，一把“无坚不摧”的“利剑”，企业中的一切问题都可以靠企业文化建设来解决。或急功近利，今年我投入30万，搞企业文化，年底起码就想见到100万;或“文化制胜”，不管管理中遇到什么问题，是否与企业文化有联系，统统向企业文化靠拢，即成了所谓“企业文化是个筐，什么都能往里装”。这样，企业文化被错误地披上了“神”化的外衣，以企业文化替代一切。其实，企业文化是从文化的层面深入研究探求企业管理和企业经营成功之道的思维与行为的科学。它渗透到企业经营管理的各个方面，指导企业的各种经营管理活动。它是理论的, 也是实践的，但它毕竟不能取代企业所有的具体的管理与经营过程。企业文化必须与其它管理方法和管理手段相结合，才能取得成效。那种把企业文化的作用盲目夸大甚至“神化”的做法，不但无助于企业文化的建设，有时还会影响到其它管理职能的发挥。仅靠企业文化是“熏陶”不出成功企业的。
极至的“以人为本”
企业文化的真正意义和价值在于通过强有力的文化整合来塑造和改变企业员工的文化信仰与行为准则，以追求最大可能性的统一，以此来提高企业效率与获利能力。尊重“人”，培养“人”，发挥每一个“人”的潜能，使其在共同信仰的“愿景”下，形成步调一致的行为，为企业竭尽全力。
企业文化强调企业的“人化”，强调“以人为本”，而有些企业经营者却将其“极至化”。总以为：员工都是全心全意为企业服务的，只要善待他们，依从他们，他们就一定会为企业“尽忠”;在强调“民主管理”时，片面地认为“民主”就是要信任员工，让员工自己管理自己，过分地相信员工的自觉性，放弃了必要的制度与纪律的约束。
我们的老总老板们不应无视：在整个社会转型时期，文化导向日趋多元化，人们处于一种价值观混乱，信仰缺失，浮躁与急功近利的大环境中，员工的价值观与行为方式多样化，一些员工缺乏或根本就没有信仰，唯对个人利益最大化与排他性笃信不疑，对企业与同事没有信任，没有信誉，以“宁可我负天下人，不叫天下人负我”为处事原则，就必然有些与企业利益和宗旨相左的言行，“有烧香的，就有拆庙的”。人都是有“惰性”的，有私心的，也都是有各自的利益和价值取向的。“以人为本”没有错，“民主管理也没有错。但凡事须有“度”，须有“前提”。“以人为本”的“人”首先应是称职的“人”。这个“人”必须是认同企业价值观、全身心为企业工作，具有团结协作精神的“人”;必须是“人”与企业关系相对等，个人与企业利益相一致：企业爱护员工，员工也关心企业。“以人为本”的“人”还必须是尽才、尽力的“人”。企业毕竟不是慈善机构。编制失调，冗员充斥，人浮于事，只能让“人”难尽其才，难尽其力，企业的竞争力日见削弱。 强调“民主管理”，不是大家说了算。滥用“民主”，只能是“民”而无“主”，失去权威，失去控制。决策时要讲民主，但在经营管理中一定要有权威。俗话说的好，“家有千口，主事一人”。一个家庭尚且如此，更何况一个企业!如果一个企业成百上千员工都是“主人公”，何以进行管理?IBM公司过分地尊重员工，强调平等，迁就员工，不解雇政策，盲目追求意见一致等极至行为，导致了IBM全公司封闭与保守的惨痛教训正是过分强调“以人为本”惹得祸;而通用的韦尔奇被称作“中子”，正是说他们的权威像核武器一样有威力。微软的鲍尔默绰号“屠夫”，同样指的是他权威性的严格管理。
无度的“以人为本”和滥用“民主”，将其强调到极至，只能是涣散的企业文化，软弱的企业文化，“伪企业文化”!
“以人为本”不认“主人公”，对员工要强调少一些“主人公”意识，多一些“打工仔”精神，同时靠企业文化的渗透，弥补制度上的缺陷。
功利的“双重标准”
—— 有些企业老总，发展企业文化，仅仅是为了实现自己的意志，他个人的价值观与是非评价标准就成了企业的标准。建立的企业文化只是“双重标准”下的“单边灌输”。实际上是一种“老板文化”、“政客文化”。这种“文化”，在形式上包装得与真正的企业文化一样，有愿景、宗旨、价值观、精神，一样生动华丽的文字，但在企业制度中并没有融入，管理与经营行为中更是毫无痕迹。他们为培养员工的危机感，就向员工推荐《谁动了我的奶酪》;为强调员工的自觉无条件服从意识，就向员工推荐《拒绝借口》、《自动自发》等等。在对员工价值观的灌输中都强调忠诚与责任，而自己却不存在对员工的忠诚;在生产与经营中也充满对消费者和代理商的不忠诚和不负责任。这种单向的要求与约束和现实的反差，员工怎能发自内心地认同，不被员工认同的“文化”，最终只能变为老板的个人“文化”，“伪企业文化”。
—— 一些国有企业或国有控股企业的老总们，他们创立的“文化”带有浓厚的政治色彩和时效性。这种“文化”因政治而动，为了个人的仕途升迁，以政治为导向的价值取向与追求便左右着企业的经营与发展。在文化导向上“与时俱进”地制订和宣扬与企业经营脱节的经营管理决策和文化观。一旦目的达到，“老总”更替，文化也随之改变，变来变去，最终只能是面目全非的“政客文化”，员工也就自然没有“文化”。
—— 还有一些企业，自身虽然有明确的文化准则与追求，但缺乏具体的实施方法与措施，不知怎样将企业文化进行到底，少数人制定，流于形式，难以发挥企业文化应起的作用。这种仅为个人或小团体谋利为出发点和终极目标的企业文化，实际上是更有隐患性和欺骗性的“伪企业文化”!
“伪企业文化”是企业理念与行为方式的严重背离，对于企业的危害是隐性的,长期的，这些危害会以各种形式体现在企业经营管理中各个领域与层面。当量变积累为质变，曾声名显赫的企业也难免“灰飞烟灭”的可悲下场。如此垮掉的企业，对市场、对社会势必“城门失火，殃及池鱼”!
企业文化是企业和企业家的文化，不是老板和政客的文化，也不是企业内小团体的文化。创建企业文化，我们的企业老总们一定要肩负起企业和企业家的社会责任，而不只是以创造物质价值为全部内容，对民族振兴，理论规范和人文关怀都要承担义务。
修炼企业文化，是企业打造核心竞争力的系统工程。我们的企业家们：无畏地对“伪企业文化”说：不!肩负起社会责任和历史使命，将行为与理念相一致，让我们的企业真正“文化”起来!
