——东风汽车公司与跨国公司的战略重组
合资合作的目的不是谁吃掉谁，重要的是共同做大市场，把合资企业做强，实现双方利益的最大化。
近年来，东风汽车公司(以下简称东风公司)在坚持自主的前提下，与跨国公司合作，实施战略重组。以做强做大、可持续发展、提升国际竞争力为目标，实施资产、业务、人力资源的战略性优化调整和组织架构、管理流程的再造，力求实现企业竞争力的跨越式提升。
融入发展、合作竞争
公司组建了若干个项目组，深入考察有意与东风公司合作的跨国公司的经营规模、资金实力、技术、管理的特点和经济、文化背景等，聘请中介机构和各方面专家对战略重组的可行性、可操作性和预期的效益性等进行多方论证。同时，积极取得国家有关部委和各级政府的支持。
1.与强者为伍，借强势发展
根据汽车工业国际国内发展的新形势，东风公司确立了“融入发展、合作竞争、做强做大、优先做强”的发展战略。据此，选择排位居前的跨国公司展开战略合作，整合汽车业务，主动融入国际汽车工业的分工重组，充分发挥比较优势，借助与跨国公司的“双赢”战略合作，实现竞争力的跨越式提升。公司的战略目标是把东风公司建设成为自主开放、可持续发展，具有国际竞争力的汽车工业集团。
公司战略重组的基本思路是：引入国际战略投资者，优先考虑十堰老基地的改造和升级，盘活现有存量资产，优化资源配置，提升资产运作效率和核心竞争能力，确立东风公司在中国乃至世界汽车行业的竞争地位。导入合作伙伴的产品、技术和管理。以合资公司为平台整合资源，通过引进技术，实现“中卡”向“重卡”的技术提升。通过引进轿车产品和技术，使公司产品由以商用车为主，向商用车、乘用车协调发展，实现产品结构战略调整。
2.战略重组四原则
(1)合作“双赢”、立足自主发展。东风公司始终将“双赢”作为跨国合作、引入战略投资者的基点。合资合作的目的不是谁吃掉谁，重要的是共同做大市场的蛋糕，把合资企业做强，实现双方利益的最大化。基于“双赢”原则，坚持50∶50的股权底线，保证双方利益和话语权的对等。按照对等的股比，实行对等的管理者配置，设定对等的管理层人员构成，从治理结构上保证双赢。合资公司必须建立本土研发中心，逐步创建合作双方共享的产品品牌。以保持和发展自主品牌为目的，保持“东风”品牌在商用车的主导地位，并保留“东风”运用于某些型号乘用车的权利。
(2)依法维护职工权益。不能因改革重组造成大批职工下岗，不能因改革重组损害广大职工的利益，不能因改革重组造成社会的不稳定。
(3)优先盘活资产存量。在战略重组的出资方式上，突破以往投资圈地、另建新厂的传统做法，注重立足现有存量和已有的基础，以跨国资本、先进技术的导入，来实现老工业基地的全面改造和升级，巩固已有业务优势。优先做好存量的文章，以增量带动存量的改组改造，在激活存量的基础上，再进行新的扩张。
(4)区别不同合作伙伴，采取灵活的对策。针对不同的对象，合作重点有所侧重，合作方式和合作的业务范围有所差异。有的采取零部件、发动机技术合作逐步延伸到整车;有的采取全方位战略合作，业务范围涵盖乘用车、商用车、汽车零部件和汽车装备。在乘用车品牌上，采取学习、创新、超越的策略，从引进到合作创建，到自主研发，循序渐进地进行。
3.战略重组“四重奏”
在业务重组上，主要通过剥离辅业、精干主业;与跨国公司合作，合资重组汽车业务，尤其对老基地进行产品、技术改造和升级，优化战略布局。在此基础上，通过导入实用的新技术、新产品和制造技术，加强汽车产品研发能力，提高东风商用车、乘用车、关键总成和零部件的生产制造水平和能力，从而全面提升和提高企业的核心竞争能力，突出汽车主业，促进汽车主业做强做大，兼顾主业和辅业的协调发展。
在资产重组上，主要通过引入战略投资者，实施对等的合资，调整股权结构，变单一的投资者为多个投资者的集团公司，拓展合作领域，扩大资产规模，规避财务风险，提高资产运作效率，并为公司管理体制、机制、劳动力结构等重组奠定基础。
在组织重组上，主要以管理体制的变革为主线，通过建立规范的母子公司运行体制，引入跨国公司先进的管理方式，建立现代企业制度，实现公司业务流程再造，人力资源的优化配置，实现工厂合理化、人员合理化、降低生产成本和提高劳动生产率。
在文化重组上，主要以继承发扬东风公司传统优秀企业文化为基础，不断吸收外来先进文化，加强企业文化的融合和创新，全面实施企业形象战略，着力培育更具凝聚力、感召力的母公司文化与各具特色的子企业文化相互交融辉映的企业文化。
多方合作，重组主业
东风公司积极寻求与排在世界汽车工业前列的跨国公司战略联合，采取多种方式吸引外资，并通过与跨国公司的合资重组，强化汽车主业，优化资源配置。
1.多种方式引入外资
东风公司以存量资产为主要出资，通过提升合作层次、调整股权结构，拓展合作领域、逐步导入资金和利用存量资产组建新的合资公司等不同方式，引入外资，扩大战略投资者。
(1)提升合作层次、调整股权结构。东风与标致—雪铁龙集团(PSA)签署了扩大合作的合资合同，将原来与雪铁龙的合作上升到整个PSA层面，将股比70∶30调整为50∶50，共同增资10亿元使合资公司的注册资本增加到70亿元，同时，导入标致产品平台，实现双品牌、系列化混流生产;成立神龙产品研发中心，培育自主研发能力，双方共同制定的事业计划是用3年左右时间，将神龙年产销量提升到15万辆，进而向年产销30万辆迈进。
(2)拓展合作领域、逐步导入资金。东风与本田确定了“零部件、发动机、整车”三步发展的合作构想。在轿车零部件、车用发动机成功合作的基础上。东风汽车公司、广州本田公司和本田技研株式会社三方合资建立了10万辆轿车基地，东风与本田的合作开始向整车延伸。此后，东风利用原武汉万通公司的存量资产与本田合资成立东风本田汽车(武汉)有限公司，注册资本为2800万美元，股比为50∶50，引入本田资金1900万美元，起步产品为SUD类的CR—V运动型多功能越野车，初期规划为年产量3万辆。
(3)利用存量资产组建新的合资公司。在利用现有的资产存量、避免重新铺摊子的前提下，东风与日产进行全面合资重组，日产以现金注入方式进行出资，引入日产资金83.5亿元资金，东风以现有的存量资产出资，实施了迄今为止中国汽车行业最大的一个中外合资项目，注册资本为167亿元，双方各占50%的股比。合作范围涵盖商用车、乘用车、汽车零部件在内的全系列汽车产品。东风和日产通过商用车和乘用车领域进行最广泛的长期合作，共同建立一家具有国际竞争力的综合性的汽车制造企业。
2.合资重组汽车业务
依据东风公司汽车主业的实际，引入战略投资者，分别针对不同的合作伙伴，先后设立了东风汽车有限公司、神龙汽车有限公司、东风本田(武汉)汽车有限公司、东风悦达起亚汽车有限公司为代表的4家整车合资公司(见图1)，以及东风本田零部件有限公司、东风本田发动机有限公司等为代表的近10家零部件合资公司，有效重组了汽车及另部件主营业务。通过跨国公司在商用车、汽车零部件和汽车装备等全方位、全价值链的合作，形成利益的共同体。
与此同时，以汽车和零部件以及装备等核心业务企业的现有存量资产为基础,以合理配置、统筹规划，充分利用其资源的有效部分为原则，对生产布局进行重组和整合，实现工厂合理化。形成以十堰、襄樊、武汉和广州，为主要生产基地的生产格局。将云南、广西、新疆、杭州等地的东风公司生产企业，纳入东风公司整体战略生产布局之中，对其主营业务进行不同程度的整合。
随着产品结构的持续调整和新事业的发展，公司发展布局逐步优化。总部迁至武汉，交通、通讯、信息更加便利快捷，成为辐射全集团的决策中心、信息中心、管控中心和研发中心。新事业发展向市场活跃、资源便利、区位优势明显的地区调整。
在整个战略重组中，优先考虑老基地的技术改造和升级，并作为东风与日产合资合作的前提条件。根据重组安排，合资公司未来几年将投资40亿元，用于十堰商用车基地的设备改造、技术进步和新产品拓展。
商用车事业方面，着力于产品结构调整和升级换代，实现与世界先进技术水平接轨，提升商用车综合技术和质量水平。充分利用现有的资产和其它资源优势，强调在引进、消化、吸收世界先进商用车技术水平的基础上，不断完善和提高自我产品开发能力，在未来几年内重点对商用车产品系列驾驶室、发动机、车架、总装配生产水平和能力给予必要的投入，进行合理的技术改造;同时引进技术性能更加优越、价格适中、具有更强竞争力的先进的驾驶室、发动机等技术和产品，逐步实现国产化并替换现在的产品，发展壮大商用车生产规模和综合实力，打造东风商用车中国第一品牌，并联合开发面向全球市场的产品，全面提升东风公司商用车参与国际竞争的实力。
零部件事业方面，根据东风公司产品规划和商用车、乘用车各动力总成以及其它零部件的配置要求，在全面整合现有生产和管理体系，最大限度地利用现有存量资源的基础上，增加必要的投入，通过合理的技术改造，全面提高汽车关键总成和零部件的综合技术水平和生产能力，降低生产成本，真正做到关键总成和零部件随整车同步发展，其它零部件逐步中性化、社会化。
规范公司运行体制
东风公司本着有利于维护整体利益，有利于依法对子公司进行管理的原则，对原有公司的管理体制和运行机构按照规范的母子公司运行体制进行了重组。重组后的集团公司管理层次和权责更加明晰，管理功能更加完善(见图2)。
1.强化集团公司的依法管控力度
集团公司是以战略规划、资产经营以及生产经营调控为重点的决策责任主体;总部只管决策、财务调控、资产收益和干部人事，权力高度集中，管少、管精、管好。
(1)在合资公司实行股比对等的管理者配置。按照对等的股比，设定了对等的管理层人员构成。比如，在与日产的合资中，董事会8名成员，双方各占4名，董事长由中方人员出任;经营管理委员会也由8名成员组成，双方各占4名，总裁由日方出任。对等的管理层设计，保证了公司决策必须符合双方共同的利益。
(2)实行合资公司“派驻员”管理。“派驻员”是指在中外合资子公司中，按照签署的合资合同、章程和协议的有关规定，由母公司推荐派驻，合资公司聘用、任免，在合资公司中担任指定岗位职务的高级管理人员。派驻员由东风公司直接提名推荐，子公司董事会或经理聘任，实行任期制;为保证子公司市场信息、财务信息和生产运营信息能及时、准确地传递到公司，提高子公司经营运作的透明度，维护公司的知情权。并能及时掌握派驻员的情况，建立派驻员工作报告制度。公司通过各子公司董事会下达对子公司派驻员团队的年度业绩考核指标，按照有关考核办法进行考核，派驻员的名义工资与实际薪酬相分离，由公司按照统一的薪酬办法，在名义工资总额内进行二次分配。
(3)依法推行运营管理。集团公司有关部门依据合资公司章程，依法对子公司的资本运营及重大生产经营情况进行动态监督与管理;定期对子公司运营业绩进行综合分析与评价。
2.对二级子公司实行“集中调控，分散经营”的管理模式
按照业务流程和区域，将原来所辖27个专业厂、10多家全资和控股子公司，重组为几个二级单位(分公司、子公司、事业部)，形成若干经营性“板块”。二级单位是生产经营主体，承担具体的利润或成本责任，选择了自下而上的“搞活”策略，对于“二级单位”，在运行机制上赋予二级单位充分的经营自主权。把凡是能够放下去的权利和责任全部放下去，权利和责任对等，如质量管理、生产管理、销售、供应、配套等，下沉到二级单位并明确相应责任。将原直属总部的专业厂等按照其业务，分别纳入有关“板块”之下，形成第三层次，作为生产经营基础单元。按照扁平化管理的原则，由二级单位直接管理。
随着组织体系的调整和重组，东风公司管理模式相应实现“四大转变”，即：集团组织形态实现由以混合控股型为主向以投资控股型为主转变;管理重心实现由以生产经营为主向以资本运营为主转变;管理方式实现由以微观、直接管理为主向宏观、间接管理为主转变;管理幅度实现由以管理局部为主向管理全集团转变。由于职能的改变，实现新的管理体制后，总部职能部门由原来的32个精简为12个，人员由1998年的2200多人减少到不足300人。
