张瑞敏与马云有个一致的意见：企业一定不要成为帝国(2)

　　放权是必经之路

　　相对于2005年外界的普遍不解，越来越多的企业实践证明了“人单合一”的必要性。

　　1889年创立的米其林公司就是一例。在一百多年的发展历史中，这家企业被看作是行业创新和管理典范，但是2012年的时候，他们发现传统模式已经触及天花板——工厂的流程效应已经发挥到最大，再进一步提高生产力就只能依靠颠覆性的变革，因此他们把一家工厂里的组长取消，让工人自我管理，两个月后的结果让集团总部的人大吃一惊，工人的主动性和责任感超出了所有人的想象，这也促使他们将实验工厂的范围扩大到6家，并且有更多的业务部门自愿进入到实验中。

　　这暗合了张瑞敏一直以来的判断，在他看来，传统的经典管理理论有3个：泰勒的科学管理理论造就了今天的流水线生产模式；马克斯．韦伯的科层制形成了今天企业的金字塔组织；法约尔的一般管理理论构建了企业的管理职能部门布局。但今天看来，流水线适应不了个性化趋势，科层制解决不了去中心化，一般管理理论不符合互联网时代零距离的需要。“这3个理论今天已经不太适用，或者说要改变。”

　　但理想模型却不可能一蹴而就。米其林的负责人就指出，“在哪些方面、以什么样的方式让员工自我管理？现在是否是理想模型呢？我不知道最后结果怎样，集团内部也说不清楚，但归根结底，如果我们不相信这些员工，我们就会犯错误，相信员工，像是一个大的赌注，但对我们的未来有好处。”

　　张瑞敏赌的，也正是海尔的未来。一家初创企业天生带有创新和颠覆的因子，相比之下，一家大企业则会不自觉地陷入到惯性发展之中，被官僚主义捆绑。一直强调“day 1”的创新文化的亚马逊创始人贝索斯就有一个著名的“两个披萨原则”，即一个有活力、有效率的团队人数，应该控制在两个披萨够吃的范围之内。

　　海尔的小微生态也是如此，一个小微企业内部拥有全部的职能部门，可以根据市场和用户情况快速作出反应——这样才能真正实现人单合一。“老子的《道德经》有一句话‘大制不割’，意思就是说，所有的机制是一个系统，是完整的，不能把它割得七零八碎，否则，看不到整体、总的面貌。”张瑞敏说，如果一个企业管理有问题，找一个咨询公司来咨询，会找出很多原因，分别在不同的部门，这是财务的，这是采购的……所有部门都有责任，但是，根源到底是什么？可能找不到。

　　这一套由中国传统文化生发出来的管理哲学是否也适用于西方企业呢？

　　”‘人单合一’的本质是让每一个人发挥他自己的价值。也就是康德所说的人是目的，不是工具。这是最核心的一点，对每一种文化下的企业都应该是适用的。只不过是在不同的国家，可以采取不同的措施。”张瑞敏说，“根据我们自己和很多企业的探讨和海外实验，想要实现人单合一，那么第一个就是领导人要认同改变的必要性，第二个必须要自下而上地推进，员工要有积极性，领导要做的就是样本先行，先找一个容易做成功的，然后向其他部门和领域推进。”

　　而在伦敦商学院教授伦敦商学院教授加里·哈默看来，其他企业不能、也不应该照搬海尔的模式，“这是海尔在12年内不断演变、推导中探索出来的，如果只是拿出其中的一点来实践是很难成功的。”他讲到不久前和福特交流时的一个小故事，福特与丰田的对标在20年前就开始了，但直到最近才发现丰田模式的关键所在。第一个五年，福特派出学习的人员反馈说丰田效率很高，管理很好，但福特内部不相信，之后看到丰田的成绩之后，又认为只有在日本的文化情境下才可以发挥效果；再之后，丰田的模式在越来越多的西方企业里面落地生根，福特看到之后开始重新学习，找到咨询公司去做调研，但是却不成功，最后才发现，丰田模式之所以行之有效，关键在于要给基层员工放权，但福特自身却层级太多——如此漫长的过程之后，福特才发现真正需要改进的重点是什么。

　　而这一点也构成了很多企业模式变革的障碍。2016年来海尔参观的企业超过1万家，他们都想知道“人单合一”的改革要如何启动，张瑞敏直言不讳地告知要将三权：决策权、用人权、薪酬权还给员工，“如果做到这一点大概可以有一个很好的开始，但他们却说做不到，‘如果三权都没有了，用什么控制员工’？”

　　文记者 梁宵  编辑|徐昙    摄影|史小兵